Bien que tout le monde s’affaire au foot ou aux vacances qui approchent à grands pas, interrogeons-nous sur les liens entre la performance sportive et l’efficacité collective…

« Knysna », Afrique du Sud, Coupe du Monde de football 2010, vous rappelle sans doute de mauvais souvenirs… L’équipe de France décide de ne pas descendre du bus et refuse de s’entrainer à la veille d’un match capital. Elle rentrera finalement plus vite que prévu à la maison avec aucune victoire au compteur…

Cette équipe nous aura donné l’image d’un groupe renfermé sur lui-même, sans objectif réellement partagé, au sein duquel les non-dits sont la règle, avec des jeux de pouvoirs internes destructeurs, où les messages de l’entraîneur ne sont pas entendus et où chacun laisse libre cours à l’expression de ses émotions, même les plus négatives ….

2014, notre équipe est un groupe qui vit, qui communique, qui comprend les messages de son entraîneur et qui sait gérer à priori ses émotions. Cette équipe avait un objectif clair et partagé… gagner la coupe du monde ! elle a rencontré plus forte qu’elle, sans démériter pour autant !

La différence, à niveau technique équivalent, entre une équipe qui gagne et une équipe qui perd, se trouve ainsi bien souvent dans cette notion si chère aux entraineurs « la vie de groupe ».

Comment transposer ce constat à nos équipes en entreprise ?

Selon Claude Steiner et son « Manuel de coopération » (1979), il y a 5 conditions pour créer « une vie de groupe » favorable à la performance collective, rapidement résumées ainsi «pas de pénurie, pas de secret, pas de privilèges, pas de jeux de pouvoir, et pas de sauvetage ! »

Reprenons les une par une.

1. Pas de pénurie

Vos collaborateurs se disent-ils en manque d’information, de temps, de reconnaissance, de choses intéressantes à faire ?

Pour qu’ils se sentent en « sécurité » au sein du groupe, avec une capacité d’agir intacte, et un sentiment d’être valorisé, il faut les rassasier et les maintenir le « ventre plein » !

2. Pas de secret

La communication au sein de votre équipe est-elle réellement transparente ? Il ne s’agit pas de «tout» dire, mais de ne pas induire le sentiment chez l’un ou l’autre, qu’il n’a pas toutes les informations dont il a besoin pour travailler en toute sécurité. Les difficultés techniques ou relationnelles doivent être explicitées de la même manière et traitées, sans tabou.

3. Pas de privilèges

Existent-ils des « privilèges » accordés à certains et non à d’autres ? Equité plus qu’égalité, les contributions et rétributions peuvent être différentes. Il faut alors équilibrer la contribution de ceux perçus comme moins productifs par de la reconnaissance pour leurs apports indirects.

4. Pas de jeux de pouvoir

Les jeux de pouvoir, subtils ou grossiers, démobilisent et génèrent des conflits. Qui a envie d’être associé dans un collectif avec quelqu’un qui se met en relation de pouvoir ?

5. Pas de sauvetage

Enfin, chacun est supposé demander ce dont il a besoin, personne n’est chargé de «deviner» les besoins de l’autre pour y répondre sans vérifier.

Quels sont ainsi les leviers pour faire émerger « naturellement » ces conditions d’efficacité collective ?

1. La performance collective est plus robuste lorsqu’elle est fondée sur des buts collectifs. Partager et mobiliser autour d’un objectif commun est le premier levier.

2. La précipitation est l’ennemie de la performance collective : celle-ci nécessite des ajustements qui prennent du temps. Il s’agit parfois de ralentir le rythme pour obtenir les résultats escomptés.

3. Soigner ses modes relationnels, en tant que manager, et observer ceux de votre équipe.

4. Menace, chantage explicite ou non, prise de risque non concertée, rétention d’informations et déloyauté minent la performance collective : en tant que manager, être vigilant et confronter formellement ces comportements non sécurisants permet de maintenir un sentiment de sécurité au sein du groupe.

5. Oser et doser la directivité, fixer des limites, un cadre structurant, sans être autoritaire pour autant.

6. Permettre l’expression des non-dits dans un cadre défini, un espace rituel de régulation.

Vous souhaitez rendre votre équipe plus efficace collectivement ? Actionner ces leviers, ou appelez un coach d’équipe !

J’interviens souvent auprès d’équipes projet, dans de grandes entreprises industrielles ou de service. Je constate la plupart du temps, deux facteurs endogènes à l’origine de mon intervention :

• une phase d’initialisation qui aurait été sous estimée ou pire, jamais abordée ; l’équipe par manque de visibilité est en sur régime.
• un chef de projet dont les capacités de management n’ont pas été suffisamment évaluées par sa hiérarchie.

Un projet se joue avant le projet !

Règle 1 : identifier précisément l’objectif du projet

Règle 2 : identifier les liens entre les projets

Règle 3 : limiter le nombre de participants au projet au strict nécessaire

Règle 4 : préciser les règles du jeu liées aux réunions de projet

Règle 5 : identifier les structures d’arbitrage

Règle 6 : repérer en permanence les excès ou les défauts de tension du groupe de projet

Règle 7 : identifier son propre style de management

Règle 8 : évaluer l’engagement des participants dans l’action

Règle 9 : évaluer les durées et les charges des actions ; identifier les risques sur la planification

Règle 10 : manager sa hiérarchie ! pour mieux progresser soi même…

Conclusion : un projet se joue avant le projet !

Le développement du leadership managérial suppose de réunir deux dimensions que les formations traditionnelles ont tendance à dissocier :

• l’entraînement personnel, qui vise à améliorer des compétences individuelles (qui, en ce qui concerne le leadership, sont le plus souvent posturales),
• l’objet inévitablement collectif du leadership lui-même, qui se manifeste à travers la communauté que sert ce leadership, et les pratiques correspondantes.

L’enjeu de cette réconciliation est en fait l’efficacité des apprentissages. L’expérience montre que, si l’entraînement individuel permet d’augmenter la performance individuelle, il offre peu d’outils pour opérer en symbiose au sein d’un collectif.

Un athlète très entraîné aura certes des capacités physiques et mentales remarquables.

Mais sans une grande expérience de la pensée et de l’action collective ces dernières seront inefficaces au sein d’une équipe qui doit opérer de concert.

La complexité des situations managériales pousse désormais chacun à embrasser le potentiel que représente l’intelligence collective de la communauté : nous considérons que tout entraînement individuel doit s’effectuer en lien permanent avec un groupe, avec la communauté elle-même, dans une conscience élargie de ce qui fonde l’action et ses répercutions.

Le développement du leadership managérial s’inscrit dans le contexte vivant des collectifs que les managers doivent servir : le groupe des participants, leurs propres équipes, puis l’organisation, et ses écosystèmes.

Ce contexte fonde tout simplement la culture de l’organisation. Il nous inspire l’expression de leadership culturel, métaphore qui nous accompagne dans la conception d’un parcours de formation au leadership. Les entraînements proposés sont conçus pour tisser une pratique, un rituel dont la trace, la mémoire, permettront aux participants d’identifier une culture personnelle, une culture du groupe et de l’organisation, cultures qui s’ancrent elles-mêmes dans la sphère sociale et sociétale. Ce va-et-vient permanent entre les différentes sphères culturelles constitue un objet essentiel de l’apprentissage. Il vise à développer des capacités remarquables d’adaptation, d’empathie et de perception.

Qu’est-ce que le Co-Développement ?

Qu’appelle-t-on régulation d’équipe ?

Régulièrement une équipe a besoin de faire des ajustements.

Découvrez nos outils et méthodes de coaching d’équipes en suivant ce lien.

Quels sont les outils et méthodes de coaching ?

En voici un listing non-exhaustif :

• le modèle « Élément Humain » :

théorie des relations interpersonnelles présentée par William Schutz en 1958. Cette théorie explique en grande partie le vécu interpersonnel d’un petit groupe. La théorie est basée sur le fait que lorsque les gens se rassemblent dans un groupe, il existe trois principaux besoins qu’ils cherchent à obtenir dans la relation : l’inclusion, le contrôle et l’ouverture.

• L’Analyse Transactionnelle :

méthode inventée en 1964 par le psychanalyste américain Eric Berne. Essentiellement centrée sur l’analyse de l’individu dans ses relations à autrui, elle permet de rétablir la communication ou “transaction” entre les membres d’un groupe.

• La Programmation Neuro Linguistique :

Développée en 1970 aux USA par Richard Bandler, docteur en mathématiques et en psychologie et John Grinder, docteur en psychologie et linguiste. La PNL permet d’analyser les modalités de communication de l’individu et donne les outils et les techniques pour s’y adapter.>

• L’Hypnose Ericksonienne :

Inventée par le psychiatre américain Milton Erickson dans les années 60, elle poursuit et améliore de façon remarquable les travaux initiés en 1919 par Pierre Janet en France et notamment le pouvoir des mots sur les sujets en état d’hypnose remarqué par Platonov en Russie en 1957.

• La Gestalt :

initiée par Frederick Perls aux USA en 1942, elle met l’accent sur le ressenti à un instant donné. L’ici et maintenant, chargé de souvenirs, de désirs est le lieu de l’échange avec l’autre. La Gestalt therapy permet de retrouver la possibilité de choix en identifiant plus aisément ses besoins profonds.

• L’Analyse Systémique :

Replace l’individu dans un contexte ou système dans lequel se déroulent des échanges. Le système peut-être ouvert ou au contraire cerné par des frontières. En mesurant la densité des échanges et la nature des frontières, l’analyse systémique permet d’ouvrir de nouvelles voies, de visualiser les incidences des décisions sur son entourage.

• La PCM :

La Process Communication Management de Taibi Kahler est un outil de gestion des relations par identification des individus à six personnalités distinctes.

• Palo Alto :

L’école de Palo Alto fut principalement fondée par Gregory Bateson, anthropologue, lorsqu’il prit ses fonctions au Veteran’s Hospital. Les thérapies brèves conçues et mises en place à cette période étaient essentiellement destinées aux soldats revenant du front de la seconde guerre mondiale afin de leur permettre de surmonter leurs traumatismes et de retrouver une place dans la société. Ces méthodes ont par la suite donné naissance à différents modes thérapeutiques dont l’analyse systémique.

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Pourquoi faut-il motiver vos collaborateurs par leurs attentes ?

Il ne suffit plus de connaître les besoins de vos collaborateurs pour contribuer à leur motivation, alors aider les à connaître leurs attentes, celles qui seront à la source de leur motivation.

Ne l’oublions pas, la motivation est l’anticipation d’une satisfaction.  La question est pour vous : « qu’anticipent  vos collaborateurs pour maintenir (ou non) leur motivation ? »

Les critiques adressées aux théories des besoins (Maslow entre autres) qui expliquaient la motivation ont amené un certain nombre de chercheurs à se détourner des théories basées sur la satisfaction des besoins pour expliquer  la motivation. Avec  Victor Vroom, la motivation est abordée par les attentes que peut avoir un individu. Cette théorie est très utilisée dans le domaine managérial.

Le niveau d’expectation, ou d’ « espérance »

Il concerne les attentes qu’un individu peut avoir par rapport à ses propres efforts. C’est la réponse à la question “Suis-je capable de ?”. C’est une auto-évaluation, une probabilité que l’on porte sur ses chances de réussite par rapport à une situation précise. Il est également largement fonction de ses aptitudes réelles.

“Suis-je capable de suivre cette formation, ai-je les bases suffisantes, la forme d’esprit nécessaire… ?”

L’instrumentalité ou les « instruments », les moyens.

C’est la probabilité que le résultat escompté puisse être obtenu grâce à tel comportement. Cela correspond à la question :

“Je pense être capable de suivre ce stage, mais est-ce le bon moyen pour obtenir la promotion que je vise ?”

La valence ou « valeur »

C’est-à-dire la valeur attribuée par l’individu à la récompense finale, le résultat escompté pour l’individu. Bien sûr, la valence dépend de l’ensemble du système de valeur de chacun.  Il correspond à :”Je pense être capable de suivre telle formation, elle est le bon moyen pour obtenir telle promotion, mais cette promotion a-t-elle vraiment de la valeur pour moi ?”