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Si le déconfinement a été annoncé, le contexte reste assez particulier. Certains recrutements réalisés pré-confinement prennent effet désormais et, pour bon nombre d’entreprises, le télétravail reste la modalité prioritaire. Alors comment bien se préparer à une prise de poste à distance ? C’est l’occasion de laisser émerger en vous un regard neuf et positif, d’établir des bases de confiance solides, de fédérer autour d’un projet commun, d’apporter un souffle et une cohérence indissociables à la naissance d’une dynamique positive. Beaucoup de ‘’premières’’ à ne pas manquer. Voyons ensemble quelques éléments à prendre en considération.

 

Ecrire une nouvelle histoire

 

L’écrivain et journaliste français Henri Jeanson l’a parfaitement formulé : « Une première impression est toujours la bonne, surtout quand elle est mauvaise ». Ne perdez pas de vue que la distance peut s’avérer ici perturbante. Ne laissez pas vos nouveaux collaborateurs se construire en toute hâte une mauvaise image de vous pour des erreurs bêtement commises. Au contraire, offrez-vous le temps précieux de la préparation.

Alors, s’il est important de se fixer des objectifs dès le départ, ce sont ici des objectifs qualitatifs, liés à l’intégration nécessaire, la vôtre en l’occurrence. Votre curiosité, votre soif d’apprendre et d’en savoir davantage des individualités qui constituent votre nouvelle équipe est votre meilleur atout.

Parce que vous êtes conscient que c’est ce néo-collectif qui va vous permettre d’atteindre vos objectifs, et sans pour autant vous servir de ce dernier pour y parvenir (ce profil de manager n’existe pas, voyons), votre attention se portera sur l’humain, pour l’essentiel. Vous aurez tout le temps par la suite de vous attacher aux aspects techniques.

De la même façon, cultivez votre positivité. L’idée n’est pas là de ‘’bouddhiser’’ vos relations (quoique cela puisse être une orientation intéressante dans ce cadre), mais bien de focaliser votre esprit sur ce qui fonctionne, sans jamais (la tentation est grande pourtant) mettre à jour ce qui vous semble totalement à côté de la plaque. Mettez au contraire l’accent sur le beau, l’intelligent, le louable, le vivant et dites-le, ouvertement.

 

Un premier plan d’action

 

Deux mois environ, du court terme, clair et précis, posant des actes justes et prioritaires.

Ne cherchez pas le long terme dans un premier temps, évitez les objectifs trop ambitieux. Rappelez-vous : vous venez d’arriver. L’un de vos objectifs principaux est de vous mettre en marche dans une nouvelle organisation, au côté de vos nouveaux collaborateurs et de voir émerger des résultats concrets de manière à créer un climat de confiance générale, de créer un nouveau souffle, un élan. Vous savez pertinemment l’importance des premières ‘’promesses’’, des actes que vous posez et qui vous permettront d’être vécu comme “quelqu’un qui dit ce qu’il fait et qui fait ce qu’il dit”.

Les premières semaines sont là pour favoriser cette démonstration. Il s’agit de vos victoires initiales, d’humbles victoires collectives qui nourriront progressivement une stratégie à plus long terme. Chaque chose en son temps.

 

Les premiers entretiens individuels

 

Certes, la convivialité n’est pas si aisée à mettre en place lorsqu’il s’agit d’entrer en contact via une application. Néanmoins, votre désir de rencontre, la curiosité énoncée plus haut et qui vous anime le plus sincèrement du monde, va grandement raccourcir cette distance imposée. Les poignées de main et autres ‘’attrapés d’épaules’’ encourageants et gratifiants devront attendre quelques semaines.

Mais l’essentiel est là : votre nouvelle équipe et vous.

Votre objectif est d’apprendre à connaître chacun de vos collaborateurs de manière personnelle et de vous dévoiler en retour. Pour cela, et s’il faut aménager cette première prise de contact, la structurer un tant soit peu, optez pour quelques questions ouvertes auxquelles vous laisserez votre interlocuteur répondre librement. Hors de question ici de chercher à optimiser le temps, de contraindre l’environnement. Bien sûr, si vous sentez un malaise, une difficulté à prendre la parole, il vous appartient d’adapter le style d’entretien.

Ces questions, elles peuvent être de différents ordres, l’essentiel étant pour vous d’être à l’aise avec : 3 choses à absolument conserver dans le fonctionnement actuel de l’équipe, 3 choses à changer, une réussite à mettre en avant, une crainte… ».

Les sujets sont nombreux, l’essentiel étant d’entrer en lien et de créer un climat de confiance immédiat, ne serait-ce que par votre écoute active, ciblée sur l’autre, véritablement.

Il est tout aussi important que vous preniez la parole dans un deuxième temps et qu’un possible échange puisse s’instaurer autour de votre vision des choses, des thèmes abordés au préalable. C’est l’occasion de poser les premiers jalons de votre vision concernant votre fonction et de ce que vous pouvez apporter à cette équipe.

Il n’y pas de mal à se découvrir. Ces fondations sont essentielles pour la construction à venir. Quelles que soient les éléments que vous aurez appris, ils doivent seulement être ajoutés à votre capital ‘’positivité’’. Ce plaisir à découvrir, à accueillir les réponses d’autrui sans jugement ni positionnement hiérarchique sont primordiales dans l’élaboration futur de projets qui fédèreront votre nouvelle équipe.

 

Les premières réunions

 

Les réunions à distance sont un format tout à fait différent du présentiel habituel. Pourtant, il est possible de les animer efficacement en observant quelques points clés.

Tout d’abord, il vous appartient de bien choisir votre outil (Zoom, Slack, Team, etc.) et ce, selon la taille de votre équipe. Si les applications actuelles facilitent considérablement les choses, il sera plus simple de participer à la réunion de 5 personnes qu’à cette même instance pour 30. Ainsi, visio ou organisation d’appels multiples (adjoints pourquoi pas de la visioconférence avec le son coupé), libre à vous d’optimiser l’exercice.

Avant les réunions, chaque participant doit avoir reçu un courriel contenant les informations essentielles : date et heure (vous aurez pris soin de choisir un horaire adapté à tous et aux contraintes liées au télétravail, évitant par exemple les réunions après 18h ou entre midi et deux), mode d’élaboration, lien vers un éventuel document partagé où peut être noté en direct la synthèse de la réunion, etc.

Toute réunion peut, si vous êtes à l’aise avec ce procédé, débuter et se terminer par une sorte de ‘’météo’’. Chacun est ici invité à manifester sa disponibilité, ses attentes, sont état émotionnel pourquoi pas. Une sorte de rituel qui peut ‘’briser la glace’’ et favoriser l’entrée et la sortie de cet espace temps pour tous. La fermeture de la réunion peut également s’incarner via une restitution, le vécu de chacun de ce qui vient de se vivre, la verbalisation rapide de ce avec quoi il repart.

Il convient que ce temps de réunion favorise une parole fluide, qui circule, et qu’aucune monopolisation soit envisageable. Chacun doit pouvoir s’exprimer de façon claire et concise, selon un ordre pourquoi pas prédéfini en fonction de l’ordre d’arrivée à la réunion 2.0. Si le temps de parole doit dans l’idéal être équitable, il va de soit qu’il peut varier selon les rôles de chacun. Toutefois, il est important de rester vigilant aux premiers éléments de dynamique des groupes perceptibles, notamment à travers la communication non-verbale.

 

Le reporting : authenticité requise

 

Le reporting… bon nombre de managers et de collaborateurs le vivent comme une manière de rendre des comptes, une sorte de flicage en bonne et due forme, édulcorée par des pictos adoucissant le phénomène de surveillance ? Si vous souhaitez représenter ‘’un guide’’ pour votre nouvelle équipe, nul doute que vos outils doivent incarner la même fonction.
L’opportunité qu’offre le reporting consiste à faire une pause, une photo permettant une prise de recul nécessaire à l’activité.

Afin qu’il soit le plus efficace possible, votre reporting se doit d’être aussi concis que limpide, ne laissant aucune part d’ombre éventuelle. Libre à vous d’user de visuels et autres graphiques en tous genres. L’essentiel est que croyiez en ce que vous faites et que cet outil ne représente en rien une stratégie occulte. Soyez authentiques.

La proximité n’étant pas de mise, les contacts informels inexistants, il convient de garder un lien régulier avec ses nouveaux collaborateurs. Un reporting hebdomadaire peut être l’une des solutions. Une solution sciemment orientée vers le positif, là encore.

Quel serait l’intérêt de s’attarder sur les points faibles, les difficultés, alors qu’il vous est possible de concentrer votre énergie sur ce qui fonctionne, les satisfactions de vos collaborateurs ? D’autant que ce dernier peut lui-même choisir les sujets qu’il souhaite partager avec vous. C’est l’occasion de responsabiliser les éléments de votre équipe et de les amener à verbaliser leurs réussites et leurs objectifs à venir.

N’oubliez jamais la puissance du cercle vertueux. Semez du positif, il poussera à perte de vue.

Bien sûr, il ne faut pas occulter pour autant les aspects négatifs, mais à quoi bon y consacrer beaucoup de temps ? D’autant qu’en modifiant peu à peu vos perceptions, vous vous apercevrez qu’il existe forcément une opportunité à saisir ici aussi.

 

Définir une vision pour l’équipe, par l’équipe

 

Les premiers jalons sont posés, vous avez opté pour des outils avec lesquels vous êtes à l’aise, une base de solide confiance est instaurée : il est l’heure de définir une vision stratégique partagée avec vos nouveaux collaborateurs.

Vous pensez encore qu’il est de votre seule responsabilité de manager de créer cette vision et de l’imposer à votre équipe ? Bien sûr que non. Vous savez pertinemment que c’est justement cette vision qui va voir émerger la synergie, la fédération des énergies individuelles en une énergie collective, créer cette vibration commune qui permettra d’écrire l’histoire de votre nouvelle ‘’tribu’’ professionnelle.

A partir des informations collectées au cours des entretiens individuels, vous êtes désormais en possession des éléments à conserver dans le fonctionnement collectif, la répartition des missions, les objectifs à prioriser, la manière d’améliorer l’image de l’équipe vis-vis de l’extérieur, les améliorations possibles, etc. De toutes ces précieuses données découlera cette fameuse vision, celle de l’équipe de demain.

Cette vision, c’est votre boussole, celle qui va fournir le carburant quotidien à chacun dans le seul but d’atteindre les objectifs fixés. Il est ici question du ‘’sens’’. D’où l’intérêt majeur d’élaborer une vision ‘’partagée’’.

Dans cette optique, bon nombre de méthodes dynamiques et créatives existent. L’ambition n’est ici pas un gros mot et c’est précisément la vision stratégique que vous porterez qui vous permettra de transformer les rêves en réalité.

 

Si vous souhaitez en savoir plus, n’hésitez pas à me contacter.

Philippe-Gaillard - Cabinet Gaillard Conseil à SaintesPhilippe Gaillard – Spécialiste Coaching Individuel de Managers et Cadres Dirigeants

Coach professionnel, conseil en organisation et stratégies de changement, superviseur de coachs.

Philippe Gaillard, Coach professionnel, conseil en organisation et stratégies de changement, et superviseur de coachs accompagne depuis 2003 les dirigeants, les équipes et les organisations dans les changements culturels, organisationnels et relationnels. Philippe Gaillard est membre associé SFCOACH (Société Française de Coaching) et EMCC (European Mentoring and Coaching Council).

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