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La fin d’année est un moment favorable pour amorcer un nouveau cycle dans la vie de l’entreprise et pour travailler sur sa vision stratégique. Ce travail de définition d’une perspective désirable et partagée pour les 3 à 5 années à venir est fondateur, car il va guider par la suite la définition des objectifs et plans d’action à tous les niveaux de l’entreprise, et déterminer durablement le niveau d’engagement des collaborateurs.

La vision stratégique : véritable « boussole interne » de l’entreprise

Définir la vision stratégique d’une entreprise, c’est imaginer et mettre en perspective ce que l’entreprise sera dans 3 à 5 ans, et ce qu’elle aura accompli ou amélioré pour elle-même et pour son environnement. Et de cette façon, c’est se donner les moyens de définir le meilleur chemin pour y parvenir.

Parfois considérée comme l’apanage des Dirigeants et fondateurs, la définition de la vision qui portera l’entreprise pour les années à venir est un élément de leadership fort : s’appuyant sur la formulation de l’identité, de la mission et des valeurs de l’entreprise, la vision opère comme une boussole qui guide la prise de décision et inspire l’action durablement, car elle reflète l’ADN même de l’entreprise.

Ainsi, la mission sur laquelle communique de nos jours le célèbre magazine National Geographic d’ « augmenter et de diffuser la connaissance géographique à travers le monde » est fondée sur une vision définie et formulée dès sa fondation en 1888 et toujours d’actualité : « Inspirer les personnes pour leur donner envie de prendre soin de la planète ».

Il s’agit donc moins pour les dirigeants d’établir des prévisions économiques d’une justesse absolue pour l’entreprise que de communiquer une direction commune et une ambition désirable dans laquelle tous aient envie de s’engager.

Co-construire la vision : aux racines de l’engagement des collaborateurs

Et en cela, c’est aussi un enjeu de management important, car la vision détermine le niveau d’engagement des collaborateurs dans la mise en œuvre des orientations futures et l’appropriation des changements dont elle est porteuse.

D’une manière générale, l’expérience montre que plus les différents « corps sociaux » de l’entreprise sont impliqués dans sa définition, plus ils sont en mesure d’en comprendre les motivations et le sens, et plus ils y adhèrent.

Si vous souhaitez que vos responsables de business units, managers et collaborateurs soient investis dans le déploiement des actions découlant de la vision stratégique, le moyen le plus efficace d’y parvenir est donc de les impliquer étroitement dans la définition de ces plans d’action… Voire dans la construction de la vision elle-même !

J’ai notamment travaillé il y a quelques années pour un acteur majeur de la distribution qui souhaitait impulser un changement de culture en interne et préparer son réseau de franchisés à des évolutions fortes qu’il pressentait sur son marché.

Nous avons mis en œuvre sur une durée de 15 mois un processus de co-construction impliquant fortement leurs franchisés, les managers et les salariés, dans un dialogue étroit et constructif avec la direction du groupe.

En nous appuyant conjointement sur :

  • un « retour aux fondamentaux » de l’entreprise (valeurs, mission),
  • des données actuelles et prospectives relatives à son marché,
  • et un dispositif collaboratif efficace impliquant un échantillon représentatif de l’entreprise,

Nous avons abouti à la formalisation d’un projet stratégique collectif renouvelé et motivant, porteur de sens pour tous.

De la vision à l’action : les ailes du désir !

J’entends d’ici les esprits chagrins qui souligneront qu’un tel processus semble bien long pour aboutir à ce qui peut leur apparaître comme la simple définition d’un but commun à moyen terme.

Heureusement, il ne s’agit pas de cela ! Le processus participatif mis en œuvre – fondé sur un dispositif alternant des ateliers collaboratifs, des travaux d’analyse et de synthèse en COPIL (comité de pilotage) et des temps de restitution vers la direction du Groupe, les franchisés et les salariés – a rapidement permis de définir des plans d’actions et d’amélioration court terme.  Ces actions ont été déployées en parallèle de la poursuite du processus global de définition de la vision stratégique.

Le dispositif a donc permis de travailler efficacement et simultanément sur 3 axes essentiels :

  • Stratégique 

Elaborer une vision du groupement à moyen et long terme claire et partagée par tous. Adapter l’organisation à l’environnement externe.

  • Humain 

Créer une cohésion d’équipe permettant de trouver un fonctionnement harmonieux, en préservant et en optimisant les performances.

  • Opérationnel 

Mettre en place des actions opérationnelles qui déclinent la vision, ainsi que des modes de coopération et des pratiques pérennes.

Le tout en assurant un niveau d’implication et d’appropriation allant bien au-delà de ce qu’un processus « descendant » aurait permis !  Car le dispositif collaboratif en tant que tel enclenche le processus de changement par le passage à l’action et renforce le sentiment d’appartenance grâce au cheminement participatif et via la performance collective.

Vous souhaitez définir une vision stratégique porteuse et mobilisatrice pour votre entreprise ? Connaître les différents formats d’intervention possible sur ce thème (séminaire, ateliers…)

N’hésitez pas à me contacter directement pour en parler de vive voix.

Philippe-Gaillard - Cabinet Gaillard Conseil à SaintesPhilippe Gaillard – Spécialiste Coaching Individuel de Managers et Cadres Dirigeants

Coach professionnel, conseil en organisation et stratégies de changement, superviseur de coachs.

Philippe Gaillard accompagne depuis 15 ans les dirigeants, les équipes et les organisations dans les changements culturels, organisationnels et relationnels. Il est membre associé SFCOACH (Société Française de Coaching) et PSF (Professional Supervisors Federation) et applique la déontologie de la SF Coach.

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