Beaucoup d’entreprises rencontrent un jour ou l’autre une situation de « crise » au sein de leur équipe : tensions interpersonnelles, manque de communication et dysfonctionnements ont atteint un seuil critique, avec pour conséquences une importante perte d’efficacité individuelle et collective, et des souffrances relationnelles parfois aigües pour les individus. Face à de telles situations, les dirigeants peuvent se sentir dépassés et impuissants. L’ approche systémique permet alors d’éviter l’impasse de la recherche de coupables et de sortir de la crise en impliquant tous les acteurs de façon responsable et constructive.

L’histoire d’un manager « tout-puissant » et d’une équipe en souffrance…

Pour commencer, laissez-moi vous raconter une petite histoire d’approche systémique dans laquelle certains d’entre vous reconnaîtront peut-être des moments vécus dans leur vie professionnelle.

Je fus un jour sollicité par un dirigeant qui se sentait totalement démuni face à une situation devenue véritablement inquiétante pour son entreprise : il venait de découvrir, quasiment fortuitement et de façon assez brutale, que le brillant manager à qui il avait confié depuis 7 ans la direction de deux de ses agences immobilières était redouté, voire même détesté, par une grande partie des 12 salariés qu’il avait sous sa responsabilité.

A la faveur d’une absence prolongée du manager (en arrêt de travail suite à une opération), son remplaçant par intérim avait involontairement ouvert « la boîte de Pandore » au cours d’une réunion d’équipe, en demandant à chacun de proposer des pistes d’amélioration pour développer la collaboration entre les deux agences. Les collaborateurs avaient saisi cette opportunité pour exprimer un immense flot de stress et de démotivation, et leur angoisse à l’approche du retour de leur manager habituel.

Le tableau dressé par une partie de l’équipe faisait état d’un management autoritariste souvent ressenti comme « arbitraire », et d’attitudes inappropriées relevant du harcèlement moral. Les membres de l’équipe avaient des perceptions différentes mais s’accordaient tous sur le sentiment de subir une pression excessive. Ils avaient tenté à quelques reprises par le passé d’alerter la direction générale de l’entreprise, qui à l’époque n’avait pas pris la mesure de leur désarroi et avait soutenu le manager, puis avait tenté une forme de médiation interne, sans grand succès.

Cet événement venait éclairer d’un jour nouveau la difficulté de ces deux agences à atteindre leurs objectifs commerciaux, et le turn-over élevé observé ces cinq dernières années au sein des deux équipes.

L’ approche systémique et le diagnostic d’équipe

Face à cette situation très tendue qui apparaissait bloquée, j’ai proposé au dirigeant de l’entreprise de réaliser une analyse systémique de l’équipe. C’est un diagnostic destiné à identifier les « boucles de fonctionnement » récurrentes dans les interactions entre les membres du groupe, pour faire apparaître les « éléments déclencheurs » et les « comportements induits » contribuant à une situation dysfonctionnelle.

Après avoir établi le cadre de mon intervention, j’ai donc réalisé un entretien individuel avec chaque membre de l’équipe, puis avec la direction et le manager impliqué. Ces entretiens « semi-guidés » ont permis de faire apparaître les constantes « pathogènes ».

Par exemple, lorsque le manager constatait que les résultats mensuels n’étaient pas conformes aux objectifs fixés par la direction, il entrait en tension et cela se manifestait par une pluie d’emails et d’appels intempestifs vis-à-vis des membres de l’équipe, par des remarques cinglantes, voire humiliantes à leur égard, ou par des demandes soudaines, assorties de délais intenables. Il en résultait pour l’équipe un niveau de stress élevé, une attitude défensive ou fuyante, et une perte d’efficacité, contraires à l’effet attendu.

Ces entretiens ont également montré les points d’appuis positifs pouvant soutenir la démarche de changement souhaitée. Par exemple, le fait que les compétences techniques et la créativité du manager étaient unanimement reconnus par les collaborateurs ; ou encore, le fait que ces derniers faisaient preuve d’une véritable volonté de travailler ensemble et d’atteindre les objectifs fixés, non remis en question en tant que tels.

Ce travail d’identification préalable des boucles négatives et des points d’appui positifs permet ensuite d’agir à la source – soit sur les déclencheurs, soit sur les fonctionnements réactifs en place – pour évoluer de la situation actuelle (vécue comme négative) vers une nouvelle situation, compatible avec les objectifs de l’entreprise et les aspirations de ses membres.

Sortie de crise !

Ces échanges eurent d’abord pour effet de libérer la parole, en permettant aux ressentis authentiques des différents acteurs de s’exprimer. Mais ils ont aussi déclenché chez eux une réflexion et une prise de recul sur la situation.

Ils ont ensuite fait l’objet d’une triple restitution :

• à la direction, d’abord (commanditaire du diagnostic), pour lui donner une vision claire de la situation et des scenarios de sortie de crise possibles
• au manager impliqué, ensuite, pour lui permettre de prendre du recul, d’exprimer ses souhaits pour la suite et de proposer un plan d’action cohérent
• à l’équipe, enfin, pour manifester la prise en compte effective de la situation et lui faire part des décisions prises et des actions d’améliorations envisagées

Cette étape a été vécue comme un véritable soulagement par l’équipe, qui s’est enfin sentie reconnue et prise en compte dans sa souffrance. Elle a aussi permis que chacun identifie sa part de responsabilité dans la situation actuelle, le but n’étant pas de « stigmatiser » des personnes mais bien de mettre à jour des fonctionnements pathogènes.

Parmi les scénarios d’évolution évoqués avec la direction et le manager, l’un consistait pour ce dernier à « reconquérir la confiance » de l’équipe en mettant en œuvre des changements significatifs dans son mode de management, et l’autre impliquait une mobilité (interne ou externe) de sa part.

Il fit le choix de quitter l’entreprise, dans un délai convenu et selon des conditions négociées sereinement dans le respect des intérêts de chacun. Cette décision était celle qui semblait la plus cohérente à tous, et elle permit à l’équipe des deux agences de retrouver la sérénité et de repartir sur de bonnes bases avec un nouveau manager.

Les ressorts de l’approche systémique

Dans cette situation comme dans beaucoup d’autres, voici quelles sont à mon sens les spécificités de l’approche systémique qui contribuent à son efficacité :

• Révéler des éléments invisibles mais structurants :

L’ approche systémique met en lumière les interactions entre les personnes, boucles et schémas de fonctionnement récurrents (déclencheurs, effets et conséquences)

• Favoriser la responsabilisation des acteurs :

Elle agit sur la prise de conscience et fait apparaître la part de responsabilité de chacun, tout en (re)donnant du choix aux différents acteurs

• Être orientée recherche de solutions plutôt que de coupables :

Elle ne cherche pas à découvrir les coupables ni à décortiquer les causes, mais à identifier les différents moyens possibles d’évoluer vers une meilleure situation

• Ouvrir de nouvelles perspectives et mettre le système en mouvement :

Enfin, l’ approche systémique amorce le changement et invite à créer des « boucles de réussite » en lieu et place des « boucles négatives » identifiées, en mobilisant l’ensemble des acteurs dans ce sens !

Vous aussi, vous aimeriez sortir d’une situation difficile au sein de votre équipe ? N’hésitez pas à me solliciter pour échanger sur votre situation et envisager les différentes solutions possibles. 

Dans un monde de l’accompagnement professionnel essentiellement marqué par une recherche d’adéquation entre les « compétences » individuelles et le « marché du travail », l’ICS – pour Implicit Career Search^® (Recherche de Carrière Implicite) – propose de replacer l’humain, ses valeurs et aspirations de vie au cœur de la démarche d’orientation ou de reconversion professionnelle.

Objectifs de cette approche : définir un projet conjuguant réussite professionnelle et épanouissement personnel, et établir une feuille de route opérationnelle pour le réaliser.

Implicit Carrer Search® : une réponse au boom de la réorientation professionnelle

Retour à la vie active après une phase d’interruption, réorganisation interne, changement personnel, approche de la retraite… Les occasions de se questionner autour des choix d’orientation ou d’évolution professionnelle ne manquent pas !

Rares sont ceux aujourd’hui qui pratiquent le même métier toute leur vie et le sujet concerne toutes les catégories d’actifs, à différents moments de leur carrière. Une étude menée pour l’Afpa¹ en 2014 faisait apparaître que :

74 % des salariés ont déjà envisagé de changer de vie professionnelle et 60 % des actifs ont connu au moins une réorientation au cours de leur carrière

Dans un monde du travail en constante évolution, les réorientations sont devenues monnaie courante et elles sont même vues d’un bon œil par les recruteurs, qui considèrent aujourd’hui les personnes aux parcours « multiples » comme une richesse pour les entreprises. C’est dans ce contexte et en réponse au besoin d’accompagnement qu’il suscite qu’est née la Recherche de Carrière Implicite.

Définir un nouveau projet professionnel : un processus long et une quête de sens

Quel que soit l’élément déclencheur du questionnement professionnel, la phase de recherche, de formulation d’un projet et de transition effective vers celui-ci peut s’avérer assez longue – de 6 mois à plusieurs années.

Qu’il s’agisse de changer de métier, de secteur d’activité ou de statut (du salariat à l’entrepreneuriat, par exemple), un changement professionnel soulève en effet de nombreuses questions et impacte souvent fortement la vie personnelle.

C’est un moment où l’on se (re)pose la question de ce que l’on veut « faire de sa vie », où l’on fait le point sur ses priorités et motivations, sur son parcours et ses compétences. Un processus qui passe par une profonde introspection, et qui répond le plus souvent à une véritable « quête de sens », comme le révèle une récente étude du groupe AEF² :

Le souhait d’occuper un emploi plus en adéquation avec ses valeurs personnelles représente la motivation principale de 70% des actifs qui envisagent une reconversion

Un temps de maturation long est donc normal et nécessaire, mais il s’avère parfois très inconfortable pour les personnes concernées : instabilité, doutes, remise en question des équilibres en place… C’est un moment clé, qui nécessite d’être bien accompagné.

 « Bilan de compétences » versus « Contribution au monde »

L’Implicit Carreer Search®  a été conçu dans le but de répondre efficacement à ce besoin d’accompagnement, en intégrant les apports des approches humanistes du management.

C’est un programme d’accompagnement des choix professionnels et des transitions de carrière développé avec succès depuis 20 ans au Canada, et inspiré de l’Elément Humain³ de Will Schutz, un ensemble de méthodes auxquels je suis formé et certifié depuis 2013.

Là où les démarches traditionnelles d’orientation se fondent sur l’analyse des compétences déjà acquises pour définir la trajectoire professionnelle future d’une personne (en adéquation avec les secteurs d’emploi « qui recrutent » à l’instant T), la Recherche Implicite de Carrière part de la personne elle-même et de ce qui constitue son identité propre, pour construire un projet professionnel durable, cohérent avec ses attentes profondes.

Proposée sous la forme d’un accompagnement individuel (10 séances de coaching) ou de session d’ateliers de groupe (sur 4 jours), la démarche se déroule en deux temps :

1. Le « Voyage Interne » : un temps d’exploration de soi afin de permettre un processus de prise de décision limpide

• Identifier ses modes de fonctionnement en matière de prises de décision
• Mieux comprendre ses comportements et ressentis vis-vis de soi-même et des autres
• Identifier les ajustements nécessaires à une vie professionnelle plus épanouissante

2. « Le Voyage Externe » : un processus de conception aboutissant à la formalisation d’un ou de plusieurs plans de carrière

• Identifier sa « Mission de Vie » personnelle, aussi appelée « Contribution au Monde »
• La traduire en objectifs professionnels sous forme d’un ou plusieurs projets de développement de carrière
• Pour chaque projet, élaborer un plan de mise en œuvre principal et un plan de secours

L’ ICS® est fondée sur le postulat que chacun de nous a une contribution unique à apporter aux autres au cours de sa vie, et que cette dernière ne dépend pas des évolutions conjoncturelles du marché du travail, mais de ce qui constitue nos valeurs et talents intrinsèques.

L’expérience de 20 années d’application au sein de Grands Groupes et d’administrations publiques au Canada a montré qu’elle était deux à trois fois plus efficace que les programmes traditionnels de développement de carrière pour aider les individus à obtenir et conserver durablement un travail, tout en augmentant considérablement l’efficacité, la responsabilité personnelle et l’estime de soi.

Vous aimeriez être accompagné dans une phase de transition professionnelle ? Laissez-moi vos coordonnées, je reviendrai vers vous afin de construire un programme adapté à vos besoins.

1. Etude menée par OpinionWay pour l’AFPA, 2014
2. Etude menée par le groupe AEF et relayée par la plateforme « nouvelle vie professionnelle » https://www.nouvelleviepro.fr/actualite/383/92-des-francais-plebiscitent-la-reconversion-professionnelle
3. Pour en savoir plus sur cette approche humaniste des relations dans l’entreprise et du développement profesionnel, je vous invite à découvrir le site officiel d’Elément Humain France  http://elementhumain-france.fr/

La fin d’année est un moment favorable pour amorcer un nouveau cycle dans la vie de l’entreprise et pour travailler sur sa vision stratégique. Ce travail de définition d’une perspective désirable et partagée pour les 3 à 5 années à venir est fondateur, car il va guider par la suite la définition des objectifs et plans d’action à tous les niveaux de l’entreprise, et déterminer durablement le niveau d’engagement des collaborateurs.

La vision stratégique : véritable « boussole interne » de l’entreprise

Définir la vision stratégique d’une entreprise, c’est imaginer et mettre en perspective ce que l’entreprise sera dans 3 à 5 ans, et ce qu’elle aura accompli ou amélioré pour elle-même et pour son environnement. Et de cette façon, c’est se donner les moyens de définir le meilleur chemin pour y parvenir.

Parfois considérée comme l’apanage des Dirigeants et fondateurs, la définition de la vision qui portera l’entreprise pour les années à venir est un élément de leadership fort : s’appuyant sur la formulation de l’identité, de la mission et des valeurs de l’entreprise, la vision opère comme une boussole qui guide la prise de décision et inspire l’action durablement, car elle reflète l’ADN même de l’entreprise.

Ainsi, la mission sur laquelle communique de nos jours le célèbre magazine National Geographic d’ « augmenter et de diffuser la connaissance géographique à travers le monde » est fondée sur une vision définie et formulée dès sa fondation en 1888 et toujours d’actualité : « Inspirer les personnes pour leur donner envie de prendre soin de la planète ».

Il s’agit donc moins pour les dirigeants d’établir des prévisions économiques d’une justesse absolue pour l’entreprise que de communiquer une direction commune et une ambition désirable dans laquelle tous aient envie de s’engager.

Co-construire la vision : aux racines de l’engagement des collaborateurs

Et en cela, c’est aussi un enjeu de management important, car la vision détermine le niveau d’engagement des collaborateurs dans la mise en œuvre des orientations futures et l’appropriation des changements dont elle est porteuse.

D’une manière générale, l’expérience montre que plus les différents « corps sociaux » de l’entreprise sont impliqués dans sa définition, plus ils sont en mesure d’en comprendre les motivations et le sens, et plus ils y adhèrent.

Si vous souhaitez que vos responsables de business units, managers et collaborateurs soient investis dans le déploiement des actions découlant de la vision stratégique, le moyen le plus efficace d’y parvenir est donc de les impliquer étroitement dans la définition de ces plans d’action… Voire dans la construction de la vision elle-même !

J’ai notamment travaillé il y a quelques années pour un acteur majeur de la distribution qui souhaitait impulser un changement de culture en interne et préparer son réseau de franchisés à des évolutions fortes qu’il pressentait sur son marché.

Nous avons mis en œuvre sur une durée de 15 mois un processus de co-construction impliquant fortement leurs franchisés, les managers et les salariés, dans un dialogue étroit et constructif avec la direction du groupe.

En nous appuyant conjointement sur :

• un « retour aux fondamentaux » de l’entreprise (valeurs, mission),
• des données actuelles et prospectives relatives à son marché,
• et un dispositif collaboratif efficace impliquant un échantillon représentatif de l’entreprise,

Nous avons abouti à la formalisation d’un projet stratégique collectif renouvelé et motivant, porteur de sens pour tous.

De la vision à l’action : les ailes du désir !

J’entends d’ici les esprits chagrins qui souligneront qu’un tel processus semble bien long pour aboutir à ce qui peut leur apparaître comme la simple définition d’un but commun à moyen terme.

Heureusement, il ne s’agit pas de cela ! Le processus participatif mis en œuvre – fondé sur un dispositif alternant des ateliers collaboratifs, des travaux d’analyse et de synthèse en COPIL (comité de pilotage) et des temps de restitution vers la direction du Groupe, les franchisés et les salariés – a rapidement permis de définir des plans d’actions et d’amélioration court terme.  Ces actions ont été déployées en parallèle de la poursuite du processus global de définition de la vision stratégique.

Le dispositif a donc permis de travailler efficacement et simultanément sur 3 axes essentiels :

• Stratégique 

Elaborer une vision du groupement à moyen et long terme claire et partagée par tous. Adapter l’organisation à l’environnement externe.

• Humain 

Créer une cohésion d’équipe permettant de trouver un fonctionnement harmonieux, en préservant et en optimisant les performances.

• Opérationnel 

Mettre en place des actions opérationnelles qui déclinent la vision, ainsi que des modes de coopération et des pratiques pérennes.

Le tout en assurant un niveau d’implication et d’appropriation allant bien au-delà de ce qu’un processus « descendant » aurait permis !  Car le dispositif collaboratif en tant que tel enclenche le processus de changement par le passage à l’action et renforce le sentiment d’appartenance grâce au cheminement participatif et via la performance collective.

Vous souhaitez définir une vision stratégique porteuse et mobilisatrice pour votre entreprise ? Connaître les différents formats d’intervention possible sur ce thème (séminaire, ateliers…)

N’hésitez pas à me contacter directement pour en parler de vive voix.

Les entreprises et organisations sont constamment soumises à la nécessité d’évoluer pour rester compétitives. Or, mettre en œuvre des changements à l’échelle d’une organisation ne va pas de soi et comporte toujours un risque d’échec élevé : seuls 30 à 50 % des projets de changement réussissent !¹ Le plus souvent, les échecs sont dus à un manque d’adhésion des acteurs impliqués… Heureusement, on connaît bien aujourd’hui les ressorts de la « résistance au changement » et la mise en œuvre d’une méthode de conduite du changement adaptée permet aux entreprises d’aborder sereinement ces moment clés.

Quasiment toutes les entreprises sont exposées à de multiples facteurs qui les obligent périodiquement à mettre en œuvre des changements. Ces facteurs peuvent être d’origine externe (évolution de la demande client, nouvelles normes, apparition de nouveaux concurrents, évolution technologique) ou interne (changement de dirigeant, exigence des actionnaires, contrainte interne…).

Les changements opérés sont plus ou moins complexes et impactants pour les équipes : il peut s’agir de faire évoluer l’offre, les process internes, l’organisation, voire le business model lui-même.

Dans le meilleur des cas, l’enjeu est de poursuivre le développement de l’entreprise ou de garder un temps d’avance sur les concurrents, mais parfois, c’est tout simplement une question de survie (on ne présente plus l’exemple bien connu de l’entreprise Kodak, longtemps leader incontesté sur son marché, qui n’a pas su renouveler son business model à temps lors du passage au numérique et a connu la faillite en 2012) !

La résistance au changement : un processus inévitable

Quels que soient le contexte, la nature et l’ampleur de la transition à opérer, une chose est sûre : le changement génère et rencontre toujours des manifestations de résistance, individuelles et collectives. Et ceci, indépendamment de la pertinence du projet en lui-même !

Pourquoi ? Parce que la résistance au changement est une réaction humaine naturelle et inévitable.

La résistance au changement est l’expression raisonnable et légitime des risques que comporte le changement pour les acteurs.
Michel CROZIER et Erhard FRIEDBERG – L’acteur et le système – Le Seuil 1977

Pour tout être humain, l’annonce d’un changement – surtout lorsqu’il est subi – s’apparente en premier lieu à un risque : celui qui consiste à sortir d’une situation connue et maîtrisée pour aller vers une situation inconnue et non maîtrisée à ce jour.

Le niveau de risque perçu est plus ou moins fort selon la sensibilité du périmètre impacté, comme l’illustre le schéma ci-dessous.

Si le changement à opérer consiste simplement pour les acteurs à acquérir de nouvelles compétences ou à revoir certains process de travail, leur résistance s’avère généralement limitée. Si par contre son ampleur est telle que le changement modifie la perception que les acteurs eux-mêmes ont de leur rôle au sein de l’entreprise, ou s’il touche aux valeurs de cette dernière, il y a fort à parier que les réactions de rejet seront plus nombreuses et plus fortes au sein des équipes…

Mais ne sombrez pas pour autant dans le désespoir ! Si la résistance au changement est inévitable, elle est également le plus souvent temporaire, et on peut considérablement en limiter l’intensité, la durée et l’impact, à condition de bien en comprendre les ressorts.

La conduite du changement pour lever les résistances

En pratique, l’annonce d’un changement au sein d’une entreprise enclenche un processus de deuil pour les acteurs : ils perdent en effet leur situation actuelle bien ancrée, à laquelle ils peuvent être très attachés, pour diverses raisons. Comme dans tout processus de deuil, ils passent dès lors par différentes phases² avant d’être en capacité d’y adhérer pleinement.

En fonction de l’étape dans laquelle ils se trouvent (déni, colère, marchandage…), de leur personnalité et de leurs enjeux propres, les différents acteurs vont alors se positionner vis-à-vis du changement, certains rejoignant le camp des « Pour », d’autre celui des « Contre ». Selon que leur attitude est plutôt passive ou plutôt active, on distinguera finalement 4 groupes parmi eux : les pionniers, les attentistes, les sceptiques et les hostiles, comme l’illustre le schéma ci-dessous.

De façon simplifiée et résumée, la conduite du changement consiste donc à créer les conditions pour qu’une majorité de personnes adhère rapidement et rejoigne le groupe des « Pour », c’est-à-dire des personnes a priori favorables au principe du changement.

Ensuite, parmi elles, on s’appuiera sur celles qui ont une attitude « Active » – autrement dit sur le groupe des « Pionniers » – pour tracer la voie, donner l’exemple et générer un effet d’entraînement auprès des « Attentistes ».

Et enfin, le groupe des « Pour » au complet contribuera à convaincre et faire basculer une partie au moins des « Sceptiques », voire des « Hostiles », dans une proportion suffisante pour assurer l’aboutissement et la réussite du projet de changement.

Parfois, il restera un carré d’irréductibles « hostiles » dénommés les « Polochons » par Spencer Jonhson dans son livre allégorique « Qui a piqué mon fromage ». La situation que l’on cherche à leur faire quitter est leur « graal », et le graal une fois trouvé, on ne le lâche plus… Ces irréductibles représentent 3% de la population, il faut le savoir et ne plus s’attacher à les convaincre, mais « faire avec »…

Les leviers de la conduite du changement

Il existe différentes méthodes d’accompagnement au changement, mais toutes se rejoignent sur 4 principes fondateurs :

1. Il faut « vendre » le problème avant de vendre la solution :

Cela signifie que pour susciter l’adhésion au changement, il faut d’abord en expliquer le sens et la raison aux acteurs impliqués et les sensibiliser aux risques que coure l’entreprise s’ils refusent d’aller vers le changement proposé.

2. Il est préférable de mettre en avant les finalités de la solution plutôt que ses modalités :

La solution a pour objet de diminuer ou éliminer les conséquences négatives évoquées et ne suscite pas, par nature, de contestation. Les modalités de la solution, elles, sont parfois controversées car « chacun a son idée sur comment il faut faire »

3. Il est nécessaire de définir une stratégie de conduite du changement avant de se lancer !

Une fois la nécessité du changement démontrée aux acteurs, différentes stratégies de conduite du changement peuvent être mises en œuvre, en fonction du cas de figure. Celle-ci peut être :

• Directive  : approche unilatérale conduite par la hiérarchie et/ou des experts
• Sélective : le changement est conduit avec la population acquise au projet
• Associative : tous les personnels sont mobilisés pour le changement et leurs propositions sont prises en compte
• (par) Contamination : des pionniers sont officiellement chargés de persuader le reste de l’équipe.

Toutes permettent d’obtenir de bons résultats, à conditions d’avoir opté pour celle qui correspond le mieux à votre situation.

Un accompagnement externe par un expert en conduite du changement permet à l’entreprise de choisir la meilleure stratégie en fonction de sa situation propre. Après avoir effectué un diagnostic précis de la situation et des acteurs, un consultant en conduite du changement vous conseille sur le choix de la stratégie à adopter, puis vous aide à établir votre plan d’action et de communication. Ensuite, il accompagne et pilote leur mise en œuvre opérationnelle et s’assure que la stratégie définie en amont soit déployée efficacement.

4. L’idéal est d’être accompagné par un expert et d’activer tous les leviers du changement…

Pour cela, il intervient sur tout ou partie des 4 axes essentiels à la réussite du processus d’adhésion au changement par les acteurs, en fonction de la demande de l’entreprise et des besoins identifiés lors de la phase de diagnostic :

• Leadership,
• Management,
• Planification
• et Gestion des émotions (intelligence émotionnelle).

Sur chacun de ces axes, il s’assure que les bonnes pratiques soient mises en œuvre pour atteindre les objectifs définis en amont avec les dirigeants.

Le recours à un intervenant externe spécialisé dans la conduite du changement permet de garantir que le projet de transformation aboutisse dans de bonnes conditions pour les équipes et leurs managers et d’atteindre l’objectif final dans les meilleurs délais, autrement dit avec un minimum de pertes (d’efficacité, de rentabilité, de ressources humaines…) pour l’entreprise.

1 : D’après les études disponibles, dernières études en date émanant des sociétés Mc Kinsey et Prosci

2 : Les 5 étapes du deuil décrites par la psychologue Elisabeth Kübler-Ross en 1969 : le Déni, la Colère, la Négociation, la Dépression, et l’Acception