En management, l’expression « donner du Feedback à quelqu’un » est bien connue, même si elle n’est pas toujours appliquée….

Découvrez l’évaluation managériale Feedback 360° :

L’évaluation managériale feedback 360° a ainsi pour but de contribuer au développement du leadership.

En favorisant la compréhension de l’impact de son comportement sur son entourage, et donc la conscience managériale.

Ainsi, le manager pourra à l’aide de ces feedbacks :

Pour conclure, les enjeux de l’évaluation managériale feedback 360° sont de différentes natures :

Les ressources financières sont nécessaires et primordiales ; mais elles ne sont pas les seules à devoir être privilégiées pour assurer le succès de sa croissance.

En effet, mieux vaut avoir en tête que le développement d’une PME passe par celui de son dirigeant également !

Une opération de croissance interne ou externe, s’accomplit dans le cadre d’une vision stratégique de l’entreprise, déclinée en objectifs qualitatifs et quantitatifs, à moyen terme.

Le succès de toute opération de croissance de ce type, est dû avant tout à une bonne préparation de l’entreprise et de son dirigeant, sur plusieurs mois. Plus la réflexion est préparée en amont avec méthode, plus les décisions prises dans ce domaine sont les bonnes, car intégrées dans une logique économique, financière et stratégique préalablement définie, partagée et comprise par tous ses acteurs.

Si une opération de croissance externe nécessite la mobilisation d’importantes ressources financières, elle se fait au détriment, dans les PME, de la croissance interne et de l’investissement productif, qui ne mobilise pas forcément les mêmes ressources.

L’entreprise dispose pourtant en son sein des leviers et des ressources lui permettant de faire coexister ensemble ces deux types de croissance. L’arbitrage forcé auquel se soumettent les PME se fonde plus sur une méconnaissance de la méthodologie à mettre en œuvre pour identifier et mobiliser ses ressources, que sur des raisons purement économiques.

Le dirigeant est la clef de voûte de ces opérations de croissance ; son management la pierre angulaire.

Pour mener à bien son projet, un accompagnement du dirigeant à toutes les étapes peut être nécessaire. La valeur ajoutée d’un coaching du dirigeant dans ce contexte est de lui permettre de prendre conscience et d’identifier ces leviers, de les mettre en œuvre avec méthode et d’aller au delà des arbitrages tout en limitant réellement son risque.

Le projet d’Entreprise : faire converger les points de vue vers un seule vision pour mieux mobiliser les énergies.

Pourquoi se développer ?

En préalable à toute opération de croissance, la réalisation d’un coaching stratégique de la direction de l’entreprise est nécessaire.

Ce coaching stratégique est non seulement intéressant mais surtout nécessaire à plus d’un titre : il est souvent l’occasion, en cas de multiples dirigeants, de confronter les avis, les visions et les opinions. Il n’est pas surprenant de recueillir des analyses « historiques » et des réflexions sur l’avenir divergentes, « fruits » de longues périodes de silence au cours desquelles ce bilan n’a jamais été réalisé. Il est ainsi le vecteur d’une harmonisation nécessaire de ces visions, afin d’une part de formaliser une seule et unique stratégie portée par tous, et d’autre part, d’éliminer tout risque issu de divergences non dites.

Le/les dirigeant(s) ont la responsabilité de mener et de formaliser une réelle réflexion, avec le recul indispensable, sur les enjeux de leur entreprise aujourd’hui, sur son organisation, ses actions, son environnement. Cette réflexion poussée permet en outre de définir précisément ses métiers, ses produits, ses clients, ses marchés et son positionnement réel et attendu, ses points forts et faibles ainsi que les perspectives à moyen terme.

Cette réflexion permet à l’entreprise de définir sa route, ses ambitions en terme de développement, pour les 3 à 5 années qui viennent, ses objectifs, ses moyens, ses besoins de ressources, et ses délais de réalisation.

Il s’agit de son projet d’entreprise, d’une feuille de route intangible…pour tous.

Le risque d’une entreprise et de son dirigeant à réaliser un développement accéléré est inversement proportionnel à la maturité de son management interne.

Le dernier point mais non des moindres, est la dimension managériale de l’entreprise, et très souvent de son dirigeant. Ce dernier aura tout intérêt à se faire accompagner dans sa réflexion et dans son action.

En effet, la réalisation d’un organigramme précis des fonctions et des opérations de l’entreprise, est nécessaire pour formaliser le rôle de chacun et délimiter son territoire d’investigation.

Cette opération permet à l’entreprise de rendre son organisation transparente et plus efficace ; tout en mettant en lumière d’une part ses insuffisances dans le contexte présent et d’autre part ses opportunités dans un contexte futur.

Le niveau de délégation opéré dans l’entreprise est un second point à mettre en exergue. Il est nécessaire de déléguer clairement et en toute transparence (avec une contrepartie de contrôle formalisé) les responsabilités aux collaborateurs de l’entreprise, afin d’une part de répartir leur poids sur l’ensemble des collaborateurs et non seulement les dirigeants, et d’autre part de bien anticiper et préparer toute opération de croissance, consommatrice de temps et d’énergie.

L’organigramme et le niveau de délégation exercé donnent une image réelle de la maturité managériale de l’entreprise.

Enfin, l’entreprise dispose t elle des ressources humaines nécessaires pour appuyer son développement ?

Le dirigeant a-t-il identifié le potentiel de ses collaborateurs leur permettant d’assumer plus de responsabilités en cas de « gonflement » subit de l’entreprise ?

En conclusion…

Au-delà de l’importante question des ressources financières, d’autres ressources sont à mobiliser. Ces dernières, plus que les premières, fondent le développement durable de son entreprise. Le coaching prend ici tout son sens, à toutes les étapes de ce développement.

Autorité et affirmation de soi ne sont pas une évidence pour beaucoup de managers.

 1-Le besoin interpersonnel d’inclusion

2-Le besoin interpersonnel de contrôle

3-Le besoin interpersonnel d’ouverture

4- L’estime de soi et les niveaux d’ouverture et de vérité

Quels sont les outils et méthodes de coaching ?

En voici un listing non-exhaustif :

• le modèle « Élément Humain » :

théorie des relations interpersonnelles présentée par William Schutz en 1958. Cette théorie explique en grande partie le vécu interpersonnel d’un petit groupe. La théorie est basée sur le fait que lorsque les gens se rassemblent dans un groupe, il existe trois principaux besoins qu’ils cherchent à obtenir dans la relation : l’inclusion, le contrôle et l’ouverture.

• L’Analyse Transactionnelle :

méthode inventée en 1964 par le psychanalyste américain Eric Berne. Essentiellement centrée sur l’analyse de l’individu dans ses relations à autrui, elle permet de rétablir la communication ou “transaction” entre les membres d’un groupe.

• La Programmation Neuro Linguistique :

Développée en 1970 aux USA par Richard Bandler, docteur en mathématiques et en psychologie et John Grinder, docteur en psychologie et linguiste. La PNL permet d’analyser les modalités de communication de l’individu et donne les outils et les techniques pour s’y adapter.>

• L’Hypnose Ericksonienne :

Inventée par le psychiatre américain Milton Erickson dans les années 60, elle poursuit et améliore de façon remarquable les travaux initiés en 1919 par Pierre Janet en France et notamment le pouvoir des mots sur les sujets en état d’hypnose remarqué par Platonov en Russie en 1957.

• La Gestalt :

initiée par Frederick Perls aux USA en 1942, elle met l’accent sur le ressenti à un instant donné. L’ici et maintenant, chargé de souvenirs, de désirs est le lieu de l’échange avec l’autre. La Gestalt therapy permet de retrouver la possibilité de choix en identifiant plus aisément ses besoins profonds.

• L’Analyse Systémique :

Replace l’individu dans un contexte ou système dans lequel se déroulent des échanges. Le système peut-être ouvert ou au contraire cerné par des frontières. En mesurant la densité des échanges et la nature des frontières, l’analyse systémique permet d’ouvrir de nouvelles voies, de visualiser les incidences des décisions sur son entourage.

• La PCM :

La Process Communication Management de Taibi Kahler est un outil de gestion des relations par identification des individus à six personnalités distinctes.

• Palo Alto :

L’école de Palo Alto fut principalement fondée par Gregory Bateson, anthropologue, lorsqu’il prit ses fonctions au Veteran’s Hospital. Les thérapies brèves conçues et mises en place à cette période étaient essentiellement destinées aux soldats revenant du front de la seconde guerre mondiale afin de leur permettre de surmonter leurs traumatismes et de retrouver une place dans la société. Ces méthodes ont par la suite donné naissance à différents modes thérapeutiques dont l’analyse systémique.

Découvrez nos outils et méthodes de coaching en suivant ce lien

Pourquoi faut-il aider et accompagner à la conduite du changement ?

L’entreprise doit s’adapter en permanence aux environnements complexes et mouvants. Innover est une première solution, pour être toujours plus compétitifs, et anticiper ces évolutions en est une seconde. L’une ou l’autre de ces solutions passe par la mise en œuvre de projets souvent ambitieux et presque toujours transversaux. La mise en œuvre de ces projets provoque très souvent une rupture des processus métier et une modification des pratiques des utilisateurs.

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Le facteur humain représente ainsi la principale cause d’échec de ce type de projets. La conduite du changement vise à faciliter l’acceptation des changements induits par la mise en œuvre d’un nouveau projet majeur et à réduire les facteurs de rejet. La conduite du changement consiste à anticiper les risques, définir et mettre en œuvre une démarche permettant la mise en place d’une solution dans des conditions optimales. Les démarches de conduite du changement sont généralement basées sur le triptyque suivant :

• participation : associer les utilisateurs dès le début du projet, afin notamment de prendre en compte leur avis et faire en sorte que le « produit final » (système, organisation, prestation, etc…) corresponde à leurs attentes ;
• communication : mettre en place un dispositif de communication permettant tout au long du projet de permettre aux acteurs de l’entreprise de comprendre et d’accepter les changements à venir, ainsi que d’être informé sur l’avancement du projet ;
• formation : s’assurer que les utilisateurs aient acquis les connaissances théoriques et pratiques nécessaires.

L’implication et la participation des personnes dans la démarche sont des facteurs clé de réussite, la conduite du changement ne saurait se limiter à des actions de formation et de sensibilisation. L’accompagnement à la conduite de changement peut se décliner selon les objectifs, la démarche et les méthodes suivants :

Objectifs:

• Expliquer les enjeux stratégiques d’évolution des structures et des organisations
• Faire adhérer et participer tous les acteurs aux changements
• Rendre l’entreprise autonome dans sa conduite du changement Notre démarche

Diagnostic :

• Déterminer les objectifs stratégiques, ressources humaines et organisationnels avec le Comité de Direction
• Informer le personnel des objectifs et de la démarche
• Conduire la réflexion avec les acteurs de l’entreprise
• Analyser les données documentaires
• Restituer la synthèse du diagnostic et les préconisations d’actions

Accompagnement :

• Élaborer les plans d’actions prioritaires
• Définir les modalités de mise en œuvre
• Créer et animer le groupe de pilotage et les groupes de travail (déterminer les thèmes, planifier le projet)
• Formaliser et valider les plans d’actions

Mobilisation des collaborateurs :

• Lancer le Projet de Changement
• Fédérer l’ensemble du personnel sur le projet par l’appropriation des objectifs et des plans d’actions
• Faire de cette action un événement mobilisateur
• Les méthodes

Animation de groupes de travail

• étude documentaire
• approche systémique
• coaching individuel et team building
• organisation matricielle
• relais managérial