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Prendre conscience de ses propres choix.Le concept de choix au centre de l’approche de l’Elément Humain de Will Schutz.

Lors de son entretien annuel, un collaborateur blâme son manager pour son manque de reconnaissance, et se crédite lui-même d’une contribution non valorisée. Il menace alors de démissionner. Quelles sont les réactions envisageables pour le manager ?
L’entretien annuel d’évaluation de la performance, entre un manager et son collaborateur, est le moment privilégié où les réalisations de l’année sont passées au crible des objectifs fixés 12 mois plus tôt (en principe…), avec au bout de ce bilan, la récompense ultime : l’évolution de la rémunération annuelle.
Le manager est confronté à une prise de décision faisant pourtant partie de ses obligations : annoncer à chacun de ses collaborateurs une récompense qu’il sait partiellement déliée et parfois déconnectée des efforts individuels fournis tout au long de l’année, mais liée aux possibilités et aux choix de l’entreprise, pour préserver sa capacité d’action future.
En effet, la marge de manœuvre du manager est conditionnée par la politique de rémunération de l’entreprise. Il lui est demandé de répartir entre plusieurs collaborateurs, une certaine somme qu’il ne doit pas dépasser. Ce principe d’enveloppe salariale sous-tend que le manager évalue ses collaborateurs les uns par rapport aux autres, et établisse une hiérarchie relative des plus aux moins « méritants ». Dans le cas où les objectifs de chacun ont été atteints voire dépassés, il s’agira alors de hiérarchiser en fonction de l’importance du dépassement …

Le collaborateur est déçu car ses attentes et espoirs intrinsèques ne sont pas satisfaits. La question centrale est de connaître précisément quelles étaient ses attentes et comment elles ont été déterminées.

En premier lieu, le manager compétent aura préalablement explicité à chacun de ses collaborateurs lors de la fixation des objectifs, et leur rappellera au moment de leur évaluation, comment est construite la politique de rémunération de l’entreprise, ce que le collaborateur peut ou non en attendre, et selon quels critères.
Il s’agit de ne pas induire, par une communication indirecte, implicite ou manifestement incomplète, le sentiment, chez le collaborateur, qu’il n’a pas toutes les données dont il a besoin pour s’engager.
En revanche, une attente de récompense substantielle, au-delà de la limite annoncée, relève d’un choix personnel.
En second lieu, lorsqu’un collaborateur menace de démissionner, le manager peut agir de deux façons :
  • le collaborateur a instauré une relation de pouvoir, un rapport de force. Les jeux de pouvoir démobilisent et génèrent des conflits. Qui a envie de travailler avec quelqu’un qui se met en relation de pouvoir ?
En s’estimant victime de chantage, le manager fait preuve de rigidité dans son comportement, et personnalise de trop la relation ; il fait le jeu de son collaborateur. Il devient responsable d’une relation régressive et dégradée : un conflit larvé, une perte de confiance, un départ…
  • Le manager pointe un choix personnel du collaborateur, ce qui est différent de le juger. Le manager à ce stade confronte son collaborateur à ses choix, ceux conscients ou inconscients qu’il a fait au moment de son engagement et qui lui ont permis d‘atteindre ses objectifs.

Le collaborateur a estimé pouvoir obtenir une récompense supérieure à ce qui lui a été annoncé en toute transparence.

Le chantage à la démission n’est-il pas alors le moyen d’occulter sa propre responsabilité dans sa déception ?
Tout choix offre une sorte de bénéfice, une conséquence que les personnes appellent de leur désir.

Quel est le bénéfice pour ce collaborateur ?

Espérer une récompense plus importante qu’envisageable lui a permis de consacrer une énergie plus forte à atteindre ses objectifs. Sans cela, il n’aurait pas trouvé de motivation suffisamment mobilisatrice.
Le renvoyer à ses propres leviers de motivation, à sa capacité à exprimer ses besoins réels pour se mobiliser, doit lui permettre de faire plus de choix conscients.
Si nous présumons que nous choisissons chaque chose, nous transformons notre façon de voir le monde. Faire l’hypothèse pour le collaborateur d’un choix personnel, le rendre conscient, l’aide à en apprendre plus sur lui-même, sur ses relations, et sur sa situation professionnelle.
Cette attitude pour le manager, lui permet de faire progresser la relation et de faire grandir son collaborateur.

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