Vous avez parfois l’impression de mal comprendre certains de vos interlocuteurs ? Et d’être également mal compris(e) en retour ? Vous vous dites souvent que vous n’êtes décidément pas « câblé(e)» pareil(le) avec certain(e)s ? Alors que le « courant » passe très bien avec d’autres, sans en comprendre plus les raisons ?

Vous aimeriez dépasser ces sensations, et mieux comprendre pourquoi vos relations sont plus ou moins bonnes et agir en conséquence au bénéfice des situations que vous rencontrez ?

Découvrez la Méthode 4Colors !

La dynamique d’une situation entre les personnes, dépend en effet en grande partie de qualité de la relation établie entre ces mêmes personnes.

Car contrairement aux idées reçues, les compétences techniques, c’est à dire nos savoir-faire, représentent seulement 20% de la globalité de nos compétences, contre 80% pour nos capacités relationnelles et sociales.

Mais alors, doit-on considérer comme une loterie et comme une fatalité la qualité de nos relations avec les autres ?

Une loterie car, finalement, nous ne choisirions pas nos interlocuteurs, et une fatalité car nous ne maîtriserions pas le comportement des autres !

Dans une relation, chaque partie prenante est pourtant responsable à 100% de sa profondeur et de sa flexibilité.

Comment alors contribuer réellement au choix de mon interlocuteur et comment m’y adapter et inciter l’autre à faire de même ?

La méthode 4colors apporte une réponse très originale et subtile à ces questions.

Elle aborde l’humain dans une perspective de compréhension et d’acceptation des différences.

In fine, cela revient à répondre à la question suivante, comment gagner ensemble ?

La méthode 4colors est une méthode intuitive construite en grande partie sur les travaux de Carl Jung (les typologies de personnalité) et de William Marston (DISC). Par le jeu de 4 couleurs, rouge, jaune, vert et bleu, associée chacune à un comportement référence, puis couplé à une démarche d’analyse personnelle, cette méthode permet d’identifier son profil de personnalité selon différents angles (profils personnel – adapté et opposé).

Cette méthode permet de mieux se connaître, de comprendre son propre regard sur son environnement, de « reconnaître » les autres, de s’y adapter ainsi qu’aux situations, les situations de changement notamment. Le travail engagé par cette méthode donne à son sujet, les clés de son efficacité personnelle et de sa flexibilité professionnelle, en d’autres termes de son développement personnel.

Avec cette approche typologique il y est question des motivations et des évitements de chacun, ainsi que de chemin de développement : chacun y trouve de riches enseignements sur soi-même ainsi que des perspectives d’évolution sans limites.

Pour les organisations et les équipes, la consolidation des profils de ses membres permet de donner une identité culturelle unique à ce groupe et une indication du comportement « référent » en son sein : il s’agit pour le collectif de répondre à la question suivante : « les comportements développés par mon équipe sont-ils adaptés aux enjeux qui sont les nôtres mais aussi compatibles entre eux ? ». Par la même, la réponse apportée permet de mieux recruter, mieux manager, mieux communiquer…être individuellement et collectivement plus performant et plus heureux dans ses relations.

Vous souhaitez connaître votre profil 4colors ? Contactez-nous !

Vous avez envie d’aller plus loin ? cliquez sur l’image ci dessous et visionnez un film sur la méthode 4colors !

Le concept de choix au centre de l’approche de l’Elément Humain de Will Schutz.

Le collaborateur est déçu car ses attentes et espoirs intrinsèques ne sont pas satisfaits. La question centrale est de connaître précisément quelles étaient ses attentes et comment elles ont été déterminées.

Le collaborateur a estimé pouvoir obtenir une récompense supérieure à ce qui lui a été annoncé en toute transparence.

Quel est le bénéfice pour ce collaborateur ?

Les ressources financières sont nécessaires et primordiales ; mais elles ne sont pas les seules à devoir être privilégiées pour assurer le succès de sa croissance.

En effet, mieux vaut avoir en tête que le développement d’une PME passe par celui de son dirigeant également !

Une opération de croissance interne ou externe, s’accomplit dans le cadre d’une vision stratégique de l’entreprise, déclinée en objectifs qualitatifs et quantitatifs, à moyen terme.

Le succès de toute opération de croissance de ce type, est dû avant tout à une bonne préparation de l’entreprise et de son dirigeant, sur plusieurs mois. Plus la réflexion est préparée en amont avec méthode, plus les décisions prises dans ce domaine sont les bonnes, car intégrées dans une logique économique, financière et stratégique préalablement définie, partagée et comprise par tous ses acteurs.

Si une opération de croissance externe nécessite la mobilisation d’importantes ressources financières, elle se fait au détriment, dans les PME, de la croissance interne et de l’investissement productif, qui ne mobilise pas forcément les mêmes ressources.

L’entreprise dispose pourtant en son sein des leviers et des ressources lui permettant de faire coexister ensemble ces deux types de croissance. L’arbitrage forcé auquel se soumettent les PME se fonde plus sur une méconnaissance de la méthodologie à mettre en œuvre pour identifier et mobiliser ses ressources, que sur des raisons purement économiques.

Le dirigeant est la clef de voûte de ces opérations de croissance ; son management la pierre angulaire.

Pour mener à bien son projet, un accompagnement du dirigeant à toutes les étapes peut être nécessaire. La valeur ajoutée d’un coaching du dirigeant dans ce contexte est de lui permettre de prendre conscience et d’identifier ces leviers, de les mettre en œuvre avec méthode et d’aller au delà des arbitrages tout en limitant réellement son risque.

Le projet d’Entreprise : faire converger les points de vue vers un seule vision pour mieux mobiliser les énergies.

Pourquoi se développer ?

En préalable à toute opération de croissance, la réalisation d’un coaching stratégique de la direction de l’entreprise est nécessaire.

Ce coaching stratégique est non seulement intéressant mais surtout nécessaire à plus d’un titre : il est souvent l’occasion, en cas de multiples dirigeants, de confronter les avis, les visions et les opinions. Il n’est pas surprenant de recueillir des analyses « historiques » et des réflexions sur l’avenir divergentes, « fruits » de longues périodes de silence au cours desquelles ce bilan n’a jamais été réalisé. Il est ainsi le vecteur d’une harmonisation nécessaire de ces visions, afin d’une part de formaliser une seule et unique stratégie portée par tous, et d’autre part, d’éliminer tout risque issu de divergences non dites.

Le/les dirigeant(s) ont la responsabilité de mener et de formaliser une réelle réflexion, avec le recul indispensable, sur les enjeux de leur entreprise aujourd’hui, sur son organisation, ses actions, son environnement. Cette réflexion poussée permet en outre de définir précisément ses métiers, ses produits, ses clients, ses marchés et son positionnement réel et attendu, ses points forts et faibles ainsi que les perspectives à moyen terme.

Cette réflexion permet à l’entreprise de définir sa route, ses ambitions en terme de développement, pour les 3 à 5 années qui viennent, ses objectifs, ses moyens, ses besoins de ressources, et ses délais de réalisation.

Il s’agit de son projet d’entreprise, d’une feuille de route intangible…pour tous.

Le risque d’une entreprise et de son dirigeant à réaliser un développement accéléré est inversement proportionnel à la maturité de son management interne.

Le dernier point mais non des moindres, est la dimension managériale de l’entreprise, et très souvent de son dirigeant. Ce dernier aura tout intérêt à se faire accompagner dans sa réflexion et dans son action.

En effet, la réalisation d’un organigramme précis des fonctions et des opérations de l’entreprise, est nécessaire pour formaliser le rôle de chacun et délimiter son territoire d’investigation.

Cette opération permet à l’entreprise de rendre son organisation transparente et plus efficace ; tout en mettant en lumière d’une part ses insuffisances dans le contexte présent et d’autre part ses opportunités dans un contexte futur.

Le niveau de délégation opéré dans l’entreprise est un second point à mettre en exergue. Il est nécessaire de déléguer clairement et en toute transparence (avec une contrepartie de contrôle formalisé) les responsabilités aux collaborateurs de l’entreprise, afin d’une part de répartir leur poids sur l’ensemble des collaborateurs et non seulement les dirigeants, et d’autre part de bien anticiper et préparer toute opération de croissance, consommatrice de temps et d’énergie.

L’organigramme et le niveau de délégation exercé donnent une image réelle de la maturité managériale de l’entreprise.

Enfin, l’entreprise dispose t elle des ressources humaines nécessaires pour appuyer son développement ?

Le dirigeant a-t-il identifié le potentiel de ses collaborateurs leur permettant d’assumer plus de responsabilités en cas de « gonflement » subit de l’entreprise ?

En conclusion…

Au-delà de l’importante question des ressources financières, d’autres ressources sont à mobiliser. Ces dernières, plus que les premières, fondent le développement durable de son entreprise. Le coaching prend ici tout son sens, à toutes les étapes de ce développement.

Autorité et affirmation de soi ne sont pas une évidence pour beaucoup de managers.

 1-Le besoin interpersonnel d’inclusion

2-Le besoin interpersonnel de contrôle

3-Le besoin interpersonnel d’ouverture

4- L’estime de soi et les niveaux d’ouverture et de vérité

Pourquoi faut-il aider et accompagner à la conduite du changement ?

L’entreprise doit s’adapter en permanence aux environnements complexes et mouvants. Innover est une première solution, pour être toujours plus compétitifs, et anticiper ces évolutions en est une seconde. L’une ou l’autre de ces solutions passe par la mise en œuvre de projets souvent ambitieux et presque toujours transversaux. La mise en œuvre de ces projets provoque très souvent une rupture des processus métier et une modification des pratiques des utilisateurs.

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Le facteur humain représente ainsi la principale cause d’échec de ce type de projets. La conduite du changement vise à faciliter l’acceptation des changements induits par la mise en œuvre d’un nouveau projet majeur et à réduire les facteurs de rejet. La conduite du changement consiste à anticiper les risques, définir et mettre en œuvre une démarche permettant la mise en place d’une solution dans des conditions optimales. Les démarches de conduite du changement sont généralement basées sur le triptyque suivant :

• participation : associer les utilisateurs dès le début du projet, afin notamment de prendre en compte leur avis et faire en sorte que le « produit final » (système, organisation, prestation, etc…) corresponde à leurs attentes ;
• communication : mettre en place un dispositif de communication permettant tout au long du projet de permettre aux acteurs de l’entreprise de comprendre et d’accepter les changements à venir, ainsi que d’être informé sur l’avancement du projet ;
• formation : s’assurer que les utilisateurs aient acquis les connaissances théoriques et pratiques nécessaires.

L’implication et la participation des personnes dans la démarche sont des facteurs clé de réussite, la conduite du changement ne saurait se limiter à des actions de formation et de sensibilisation. L’accompagnement à la conduite de changement peut se décliner selon les objectifs, la démarche et les méthodes suivants :

Objectifs:

• Expliquer les enjeux stratégiques d’évolution des structures et des organisations
• Faire adhérer et participer tous les acteurs aux changements
• Rendre l’entreprise autonome dans sa conduite du changement Notre démarche

Diagnostic :

• Déterminer les objectifs stratégiques, ressources humaines et organisationnels avec le Comité de Direction
• Informer le personnel des objectifs et de la démarche
• Conduire la réflexion avec les acteurs de l’entreprise
• Analyser les données documentaires
• Restituer la synthèse du diagnostic et les préconisations d’actions

Accompagnement :

• Élaborer les plans d’actions prioritaires
• Définir les modalités de mise en œuvre
• Créer et animer le groupe de pilotage et les groupes de travail (déterminer les thèmes, planifier le projet)
• Formaliser et valider les plans d’actions

Mobilisation des collaborateurs :

• Lancer le Projet de Changement
• Fédérer l’ensemble du personnel sur le projet par l’appropriation des objectifs et des plans d’actions
• Faire de cette action un événement mobilisateur
• Les méthodes

Animation de groupes de travail

• étude documentaire
• approche systémique
• coaching individuel et team building
• organisation matricielle
• relais managérial