Je pratique le coaching professionnel depuis de nombreuses années pour le compte d’entreprises aux profils variés, le plus souvent pour accompagner leurs équipes managériales.

J’ai donc eu l’opportunité de pratiquer le coaching dans ses différentes modalités (individuel ou collectif, en face-face ou à distance), mais il en est une en particulier pour laquelle je suis de plus en plus régulièrement sollicité : le coaching téléphonique.

Dans ce domaine, les plateformes spécialisées BtoB sont encore assez rares, et toutes n’offrent pas les mêmes garanties de sérieux. J’aimerais aujourd’hui partager avec vous les enseignements tirés de mon expérience du coaching professionnel à distance via deux plateformes en ligne avec lesquelles je travaille depuis plusieurs années et qui sont à mon sens dignes de confiance.

1. Le coaching à distance permet de répondre à beaucoup de situations

Conçu au départ essentiellement pour répondre aux contraintes des organisations multi-sites (pour lesquelles le coaching en « présentiel » représente des coûts associés parfois lourds), le coaching à distance séduit aujourd’hui un panel d’entreprises très diversifié, car il permet de traiter de nombreuses situations.

Il m’est arrivé notamment de proposer à des entreprises un coaching à distance pour :

• faciliter la prise de fonction de nouveau(x) managers
• accompagner le changement lors de la mise en place d’un nouveau mode de management
• développer l’efficacité du management et du leadership
• améliorer la performance managériale : délégation, recadrage, leviers de motivation…
• développer des compétences spécifiques après diagnostic (360°, MBTI, 4COLORS®…)
• améliorer la communication et la capacité à travailler en équipe

« Autrement dit, la palette des sujets que l’on peut adresser par le biais du coaching téléphonique est aussi large que celle que l’on peut proposer en présentiel.»

2. Le coaching téléphonique est aussi efficace que le face-à-face…voir plus !

Au-delà des avantages évidents de flexibilité propres à ce mode d’accompagnement (exit les frais de déplacement, les problèmes de planning…), si le coaching téléphonique rencontre un tel succès, c’est également parce qu’il se montre d’une grande efficacité !

La relation téléphonique laissant moins de place à l’aspect « relationnel » et à la « communication non verbale », le coach se doit d’être encore plus rigoureux et focalisé solutions.

« Le format court et le style direct oblige les deux parties à se concentrer sur l’essentiel et à être très claires sur les objectifs à atteindre au cours de chaque séance. »

D’après mon expérience de ces dernières années, la distance ne nuit en rien à la compétence du coach ni à l’efficacité du coaching, bien au contraire !

De mon point de vue, ce mode d’accompagnement est même optimal lorsqu’il s’agit de traiter des sujets très ciblés, et quand les sessions sont courtes et régulières (tous les 15 jours, par exemple) sur une durée déterminée.

Le coaching téléphonique est aussi particulièrement indiqué dans le cadre d’un suivi individuel post-formation, afin d’offrir un « soutien expérientiel » aux managers, qui leur permet de consolider efficacement les acquis de la formation.

3. Les plateformes BtoB sérieuses offrent de vraies garanties de qualité 

Comme je l’ai évoqué,  j’expérimente depuis plusieurs années ce mode d’accompagnement auprès de mes clients via 2 plateformes en ligne : l’une orientée Grands Groupes internationaux avec des coachs multilingues et la seconde orientée PME et Groupes nationaux en langue française essentiellement.

Je partage avec vous 3 critères que ces deux plateformes respectent et qui par expérience me semblent incontournables pour choisir sa plateforme de coaching professionnel. Comme pour la sélection d’un coach en face-à-face, la vigilance est de mise pour s’assurer de bénéficier d’un service de qualité.

• Tout d’abord, la plateforme doit sélectionner rigoureusement ses coachs : expérience confirmée de 5 à 10 ans minimum en tant que coach professionnel, expérience confirmée en entreprise à des postes de management, certifications aux méthodes de référence (Systémie, AT, PNL, Element Humain…), et obligation d’être personnellement supervisé.

• Ensuite, assurez-vous que la plateforme respecte un process de commande structuré, dont l’entreprise garde l’entière maîtrise de bout en bout : le contrat de départ, notamment (définissant : volume horaire, contenu et objectifsdu coaching) doit faire l’objet d’une entente tripartite DRH-Coach-Manager, comme pour un coaching “traditionnel”.

• Enfin, il est indispensable que la plateforme de mise en relation propose un mode de suivi et de « reporting » efficace : la DRH doit disposer au moins périodiquement d’un reporting quantitatif (suivi des « consommations » des bénéficiaires, attribution et modification des crédits…) ainsi que d’un suivi qualitatif des thèmes de coaching (et non des sujets détaillés, qui restent confidentiels, ndlr) demandés par les managers. Ceci pour disposer d’ une vision claire des problématiques managériales actuelles de l’entreprise.

“Un coaching à distance de qualité permet aux entreprises d’accéder aux compétences des meilleurs experts et de déployer une prestation simultanée et homogène à l’ensemble de leurs collaborateurs, aux 4 coins de la France, voire du monde ! »

Et vous, avez-vous déjà fait appel à un « coach en ligne ? A une plateforme dédiée ? Quelle est votre expérience ?  Qu’en pensez vous ?

Découvrez notre service coaching à distance en suivant ce lien.

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L’actualité du coaching vue par Philippe Gaillard (sur Scoop It!)

L’actualité du management vue par Philippe Gaillard (sur Scoop It!)

Les ressources financières sont nécessaires et primordiales ; mais elles ne sont pas les seules à devoir être privilégiées pour assurer le succès de sa croissance.

En effet, mieux vaut avoir en tête que le développement d’une PME passe par celui de son dirigeant également !

Une opération de croissance interne ou externe, s’accomplit dans le cadre d’une vision stratégique de l’entreprise, déclinée en objectifs qualitatifs et quantitatifs, à moyen terme.

Le succès de toute opération de croissance de ce type, est dû avant tout à une bonne préparation de l’entreprise et de son dirigeant, sur plusieurs mois. Plus la réflexion est préparée en amont avec méthode, plus les décisions prises dans ce domaine sont les bonnes, car intégrées dans une logique économique, financière et stratégique préalablement définie, partagée et comprise par tous ses acteurs.

Si une opération de croissance externe nécessite la mobilisation d’importantes ressources financières, elle se fait au détriment, dans les PME, de la croissance interne et de l’investissement productif, qui ne mobilise pas forcément les mêmes ressources.

L’entreprise dispose pourtant en son sein des leviers et des ressources lui permettant de faire coexister ensemble ces deux types de croissance. L’arbitrage forcé auquel se soumettent les PME se fonde plus sur une méconnaissance de la méthodologie à mettre en œuvre pour identifier et mobiliser ses ressources, que sur des raisons purement économiques.

Le dirigeant est la clef de voûte de ces opérations de croissance ; son management la pierre angulaire.

Pour mener à bien son projet, un accompagnement du dirigeant à toutes les étapes peut être nécessaire. La valeur ajoutée d’un coaching du dirigeant dans ce contexte est de lui permettre de prendre conscience et d’identifier ces leviers, de les mettre en œuvre avec méthode et d’aller au delà des arbitrages tout en limitant réellement son risque.

Le projet d’Entreprise : faire converger les points de vue vers un seule vision pour mieux mobiliser les énergies.

Pourquoi se développer ?

En préalable à toute opération de croissance, la réalisation d’un coaching stratégique de la direction de l’entreprise est nécessaire.

Ce coaching stratégique est non seulement intéressant mais surtout nécessaire à plus d’un titre : il est souvent l’occasion, en cas de multiples dirigeants, de confronter les avis, les visions et les opinions. Il n’est pas surprenant de recueillir des analyses « historiques » et des réflexions sur l’avenir divergentes, « fruits » de longues périodes de silence au cours desquelles ce bilan n’a jamais été réalisé. Il est ainsi le vecteur d’une harmonisation nécessaire de ces visions, afin d’une part de formaliser une seule et unique stratégie portée par tous, et d’autre part, d’éliminer tout risque issu de divergences non dites.

Le/les dirigeant(s) ont la responsabilité de mener et de formaliser une réelle réflexion, avec le recul indispensable, sur les enjeux de leur entreprise aujourd’hui, sur son organisation, ses actions, son environnement. Cette réflexion poussée permet en outre de définir précisément ses métiers, ses produits, ses clients, ses marchés et son positionnement réel et attendu, ses points forts et faibles ainsi que les perspectives à moyen terme.

Cette réflexion permet à l’entreprise de définir sa route, ses ambitions en terme de développement, pour les 3 à 5 années qui viennent, ses objectifs, ses moyens, ses besoins de ressources, et ses délais de réalisation.

Il s’agit de son projet d’entreprise, d’une feuille de route intangible…pour tous.

Le risque d’une entreprise et de son dirigeant à réaliser un développement accéléré est inversement proportionnel à la maturité de son management interne.

Le dernier point mais non des moindres, est la dimension managériale de l’entreprise, et très souvent de son dirigeant. Ce dernier aura tout intérêt à se faire accompagner dans sa réflexion et dans son action.

En effet, la réalisation d’un organigramme précis des fonctions et des opérations de l’entreprise, est nécessaire pour formaliser le rôle de chacun et délimiter son territoire d’investigation.

Cette opération permet à l’entreprise de rendre son organisation transparente et plus efficace ; tout en mettant en lumière d’une part ses insuffisances dans le contexte présent et d’autre part ses opportunités dans un contexte futur.

Le niveau de délégation opéré dans l’entreprise est un second point à mettre en exergue. Il est nécessaire de déléguer clairement et en toute transparence (avec une contrepartie de contrôle formalisé) les responsabilités aux collaborateurs de l’entreprise, afin d’une part de répartir leur poids sur l’ensemble des collaborateurs et non seulement les dirigeants, et d’autre part de bien anticiper et préparer toute opération de croissance, consommatrice de temps et d’énergie.

L’organigramme et le niveau de délégation exercé donnent une image réelle de la maturité managériale de l’entreprise.

Enfin, l’entreprise dispose t elle des ressources humaines nécessaires pour appuyer son développement ?

Le dirigeant a-t-il identifié le potentiel de ses collaborateurs leur permettant d’assumer plus de responsabilités en cas de « gonflement » subit de l’entreprise ?

En conclusion…

Au-delà de l’importante question des ressources financières, d’autres ressources sont à mobiliser. Ces dernières, plus que les premières, fondent le développement durable de son entreprise. Le coaching prend ici tout son sens, à toutes les étapes de ce développement.

Quels sont les outils et méthodes de coaching ?

En voici un listing non-exhaustif :

• le modèle « Élément Humain » :

théorie des relations interpersonnelles présentée par William Schutz en 1958. Cette théorie explique en grande partie le vécu interpersonnel d’un petit groupe. La théorie est basée sur le fait que lorsque les gens se rassemblent dans un groupe, il existe trois principaux besoins qu’ils cherchent à obtenir dans la relation : l’inclusion, le contrôle et l’ouverture.

• L’Analyse Transactionnelle :

méthode inventée en 1964 par le psychanalyste américain Eric Berne. Essentiellement centrée sur l’analyse de l’individu dans ses relations à autrui, elle permet de rétablir la communication ou “transaction” entre les membres d’un groupe.

• La Programmation Neuro Linguistique :

Développée en 1970 aux USA par Richard Bandler, docteur en mathématiques et en psychologie et John Grinder, docteur en psychologie et linguiste. La PNL permet d’analyser les modalités de communication de l’individu et donne les outils et les techniques pour s’y adapter.>

• L’Hypnose Ericksonienne :

Inventée par le psychiatre américain Milton Erickson dans les années 60, elle poursuit et améliore de façon remarquable les travaux initiés en 1919 par Pierre Janet en France et notamment le pouvoir des mots sur les sujets en état d’hypnose remarqué par Platonov en Russie en 1957.

• La Gestalt :

initiée par Frederick Perls aux USA en 1942, elle met l’accent sur le ressenti à un instant donné. L’ici et maintenant, chargé de souvenirs, de désirs est le lieu de l’échange avec l’autre. La Gestalt therapy permet de retrouver la possibilité de choix en identifiant plus aisément ses besoins profonds.

• L’Analyse Systémique :

Replace l’individu dans un contexte ou système dans lequel se déroulent des échanges. Le système peut-être ouvert ou au contraire cerné par des frontières. En mesurant la densité des échanges et la nature des frontières, l’analyse systémique permet d’ouvrir de nouvelles voies, de visualiser les incidences des décisions sur son entourage.

• La PCM :

La Process Communication Management de Taibi Kahler est un outil de gestion des relations par identification des individus à six personnalités distinctes.

• Palo Alto :

L’école de Palo Alto fut principalement fondée par Gregory Bateson, anthropologue, lorsqu’il prit ses fonctions au Veteran’s Hospital. Les thérapies brèves conçues et mises en place à cette période étaient essentiellement destinées aux soldats revenant du front de la seconde guerre mondiale afin de leur permettre de surmonter leurs traumatismes et de retrouver une place dans la société. Ces méthodes ont par la suite donné naissance à différents modes thérapeutiques dont l’analyse systémique.

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