Le concept de choix au centre de l’approche de l’Elément Humain de Will Schutz.

Le collaborateur est déçu car ses attentes et espoirs intrinsèques ne sont pas satisfaits. La question centrale est de connaître précisément quelles étaient ses attentes et comment elles ont été déterminées.

Le collaborateur a estimé pouvoir obtenir une récompense supérieure à ce qui lui a été annoncé en toute transparence.

Quel est le bénéfice pour ce collaborateur ?

Lors d’une séance récente avec une de mes clientes, celle-ci s’étonnait que son manager lui demande de fixer elle-même ses objectifs pour l’année en cours. « N’est-ce pas là le rôle du manager, sa responsabilité ? » me demande-t-elle.

Quid de la fixation d’objectifs par le manager ?

Il s’agit ici de communiquer et de préserver le sens de l’action de chacun, de l’expliquer et de le rendre accessible.

Comment fixer les objectifs ?

L’objectif est-il :

Ainsi définis les objectifs déterminent le tableau de bord par leur côté mesurable :

J’interviens souvent auprès d’équipes projet, dans de grandes entreprises industrielles ou de service. Je constate la plupart du temps, deux facteurs endogènes à l’origine de mon intervention :

• une phase d’initialisation qui aurait été sous estimée ou pire, jamais abordée ; l’équipe par manque de visibilité est en sur régime.
• un chef de projet dont les capacités de management n’ont pas été suffisamment évaluées par sa hiérarchie.

Un projet se joue avant le projet !

Règle 1 : identifier précisément l’objectif du projet

Règle 2 : identifier les liens entre les projets

Règle 3 : limiter le nombre de participants au projet au strict nécessaire

Règle 4 : préciser les règles du jeu liées aux réunions de projet

Règle 5 : identifier les structures d’arbitrage

Règle 6 : repérer en permanence les excès ou les défauts de tension du groupe de projet

Règle 7 : identifier son propre style de management

Règle 8 : évaluer l’engagement des participants dans l’action

Règle 9 : évaluer les durées et les charges des actions ; identifier les risques sur la planification

Règle 10 : manager sa hiérarchie ! pour mieux progresser soi même…

Conclusion : un projet se joue avant le projet !

Le développement du leadership managérial suppose de réunir deux dimensions que les formations traditionnelles ont tendance à dissocier :

• l’entraînement personnel, qui vise à améliorer des compétences individuelles (qui, en ce qui concerne le leadership, sont le plus souvent posturales),
• l’objet inévitablement collectif du leadership lui-même, qui se manifeste à travers la communauté que sert ce leadership, et les pratiques correspondantes.

L’enjeu de cette réconciliation est en fait l’efficacité des apprentissages. L’expérience montre que, si l’entraînement individuel permet d’augmenter la performance individuelle, il offre peu d’outils pour opérer en symbiose au sein d’un collectif.

Un athlète très entraîné aura certes des capacités physiques et mentales remarquables.

Mais sans une grande expérience de la pensée et de l’action collective ces dernières seront inefficaces au sein d’une équipe qui doit opérer de concert.

La complexité des situations managériales pousse désormais chacun à embrasser le potentiel que représente l’intelligence collective de la communauté : nous considérons que tout entraînement individuel doit s’effectuer en lien permanent avec un groupe, avec la communauté elle-même, dans une conscience élargie de ce qui fonde l’action et ses répercutions.

Le développement du leadership managérial s’inscrit dans le contexte vivant des collectifs que les managers doivent servir : le groupe des participants, leurs propres équipes, puis l’organisation, et ses écosystèmes.

Ce contexte fonde tout simplement la culture de l’organisation. Il nous inspire l’expression de leadership culturel, métaphore qui nous accompagne dans la conception d’un parcours de formation au leadership. Les entraînements proposés sont conçus pour tisser une pratique, un rituel dont la trace, la mémoire, permettront aux participants d’identifier une culture personnelle, une culture du groupe et de l’organisation, cultures qui s’ancrent elles-mêmes dans la sphère sociale et sociétale. Ce va-et-vient permanent entre les différentes sphères culturelles constitue un objet essentiel de l’apprentissage. Il vise à développer des capacités remarquables d’adaptation, d’empathie et de perception.

Autorité et affirmation de soi ne sont pas une évidence pour beaucoup de managers.

 1-Le besoin interpersonnel d’inclusion

2-Le besoin interpersonnel de contrôle

3-Le besoin interpersonnel d’ouverture

4- L’estime de soi et les niveaux d’ouverture et de vérité

Pourquoi faut-il motiver vos collaborateurs par leurs attentes ?

Il ne suffit plus de connaître les besoins de vos collaborateurs pour contribuer à leur motivation, alors aider les à connaître leurs attentes, celles qui seront à la source de leur motivation.

Ne l’oublions pas, la motivation est l’anticipation d’une satisfaction.  La question est pour vous : « qu’anticipent  vos collaborateurs pour maintenir (ou non) leur motivation ? »

Les critiques adressées aux théories des besoins (Maslow entre autres) qui expliquaient la motivation ont amené un certain nombre de chercheurs à se détourner des théories basées sur la satisfaction des besoins pour expliquer  la motivation. Avec  Victor Vroom, la motivation est abordée par les attentes que peut avoir un individu. Cette théorie est très utilisée dans le domaine managérial.

Le niveau d’expectation, ou d’ « espérance »

Il concerne les attentes qu’un individu peut avoir par rapport à ses propres efforts. C’est la réponse à la question “Suis-je capable de ?”. C’est une auto-évaluation, une probabilité que l’on porte sur ses chances de réussite par rapport à une situation précise. Il est également largement fonction de ses aptitudes réelles.

“Suis-je capable de suivre cette formation, ai-je les bases suffisantes, la forme d’esprit nécessaire… ?”

L’instrumentalité ou les « instruments », les moyens.

C’est la probabilité que le résultat escompté puisse être obtenu grâce à tel comportement. Cela correspond à la question :

“Je pense être capable de suivre ce stage, mais est-ce le bon moyen pour obtenir la promotion que je vise ?”

La valence ou « valeur »

C’est-à-dire la valeur attribuée par l’individu à la récompense finale, le résultat escompté pour l’individu. Bien sûr, la valence dépend de l’ensemble du système de valeur de chacun.  Il correspond à :”Je pense être capable de suivre telle formation, elle est le bon moyen pour obtenir telle promotion, mais cette promotion a-t-elle vraiment de la valeur pour moi ?”