La poursuite du voyage

 

Il est grand temps de reprendre la route. Et d’affronter le Démon tant redouté.

 

5. Affronter la difficulté, ou le Démon.

 

Le Démon a la ferme intention de s’opposer à l’accomplissement de notre quête. C’eût été trop facile. Pour autant, ces ‘’démons’’ ne sont pas diaboliques, ou même mauvais par essence. Ils reflètent le plus souvent nos propres peurs, notre part d’ombre. Une part que nous avons maintes fois tenté d’éradiquer. Des énergies qu’il nous faut apprendre à contenir, accepter et rediriger pour mieux nous servir. Surviennent alors des messages négatifs, lancés à notre visage et à notre esprit et émanant de personnes qui nous sont chères. Ou de nous-même. ‘’Tu te crois légitime ?’’, ‘’tu n’as pas le niveau pour y arriver’’, ‘’contente-toi de ce que tu as, quelle idée…’’, ‘’tu en es incapable’, etc. La créativité fait rarement défaut dans ces cas-là. Pour contrer ces attaques toxiques et faire face à cette difficulté quelque peu ‘’embolisante’’, il nous faut innover, laisser émerger des ressources obtenues grâce à nos mentors précédemment accueillis. S’ouvrir plus largement au monde et à soi.

 

6. Développer de nouvelles ressources

 

Voici une étape essentielle à la sublimation du ‘’démon’’. Pour faire face à l’incertitude, il nous est indispensable de développer de nouvelles ressources. Ces dernières proviennent de capacités en émergence et d’outils que nous pouvons choisir d’activer afin de gérer la complexité et les résistances (vous avez dit résistance ?). Une sorte ‘’d’expansion de nous-même’’, comprenant tout ce qui précède notre être, sa globalité jusqu’alors. Selon les sensibilités de chacun, on évoquera une sagesse spirituelle, une intelligence intuitive, un état de conscience élargi… L’objectif étant de s’inviter à un ‘’au-delà de soi’’.

 

7. Accomplir la mission

 

N’étions-nous pas initialement là pour ça ? Et c’est la création d’une toute nouvelle carte du monde qui va nous permettre de transformer l’appel d’origine en réalité. Une carte du monde qui contient désormais précieusement les nouvelles compétences de notre croissance personnelle, ainsi que les innombrables découvertes réalisées au fil du chemin.

 

8. Le retour chez soi

 

Il est temps de rentrer. Et la personne qui revient est à la fois identique et transformée, totalement. Il convient alors de partager, de transmettre ces nouveaux savoirs aux autres, de distribuer les expériences intégrées. Il convient également, et c’est crucial pour finaliser cette toute nouvelle construction de soi, de se voir reconnu dans sa transformation, de se montrer, sans vergogne. Bien au contraire. Cette mue identitaire s’honore. Pour parfaire ce retour, il est indispensable de rester connecté avec nos gardiens, de conserver les nouveaux canaux ouverts. N’oublions pas que la part d’ombre qui habite chacun de nous peut émerger comme ça, sans prévenir. La vulnérabilité est indissociable de notre humanité, elle n’est que potentiellement renforcée dans les moments de transition. Et ce voyage en est une majeure.

 

 

Vous l’avez saisi, ce voyage du héros, c’est l’histoire du coaché. Plus largement, c’est l’histoire du coaching. Et si la distribution des rôles semble évidente – le mentor est le coach là où le héros est le coaché -, les postures ne sont pas toujours si évidentes et révèlent bien souvent des failles. En particulier chez le mentor.

 

 

Un super pouvoir : la supervision

 

 

Si notre héros a atteint son objectif, goûté à pleine dents à la résilience recherchée, c’est bien parce qu’il a été accompagné par le sage. Et parce que l’accompagnement en question a été de qualité, naturellement.

 

Mais peut-on garantir cette qualité d’accompagnement pour tout voyage entamé ?

 

On ne nait pas sage, on le devient. Au-delà de ce qui pourrait s’apparenter à un joyeux poncif, il semble bon de rappeler les enjeux de la qualité d’accompagnement susmentionnée.

 

Tout au long du périple qui consiste à accompagner le héros en devenir, et comme tout bon athlète en recherche de performance, il est indispensable pour le sage de s’entretenir. Et ce sur différents plans, parmi lesquels son psychisme, sa déontologie ou encore l’éthique de sa pratique dans le seul but de pouvoir conforter, confronter… Un engagement d’amélioration continue. Être un bon soutien, tout simplement.

 

Développer sa capacité à accompagner pour mieux participer au développement de l’autre. Ça ne vous rappelle rien ? C’est là qu’intervient la supervision.

 

C’est parce que le sage, le coach, s’entretient qu’il fait du bon boulot, soyons-en certains. Sans cela, oui, le boulot sera peut-être effectué. Mais dans quelles conditions et pour quel résultat ? Sans supervision, l’accompagnement peut faire illusion un temps. Mais au bout du compte…

 

Car la supervision est indispensable pour éviter de tomber dans bon nombre de biais, hélas trop souvent observés. Parce que si la demande exprimée par le coaché paraît claire, la posture du coach quant à elle peut s’avérer parfois ‘’déviante’’.

 

Confronté à des mal-être exprimés – implicitement ou explicitement -, le coach peut devoir faire face à des descriptions de situations plus personnelles, liées à l’histoire du coaché, réactivant des émotions. La fameuse ‘’zone contact’’ de la Gestalt, au cœur du mouvement entre transfert et contre-transfert. Et si le coaching a de fait une dimension potentiellement thérapeutique, il peut également s’avérer une relation d’influence, sous toutes ses formes.

 

Évoquons la fâcheuse tendance que peuvent avoir certains ‘’jeunes’’ coachs – pas de ségrégation, les ‘’vieux’’ peuvent également être pris dans les mêmes enjeux – à ressentir une forme de toute puissance. Non, il n’existe pas de ‘’Type 8’’ ou de ‘’Sois fort’’, il n’y a que des individus. Les compétences sont alors à mettre en doute. Car si les diplômes diplôment et les certificats certifient, les compétences s’acquièrent dans l‘expérience, le vécu. Pas de coach sans connaissance de soi consécutive à un travail personnel.

 

Et l’on en revient systématiquement à la ‘’posture’’, la bonne distance nécessaire. Posture sans laquelle les identifications et projections vont bon train, l’omnipotence et l’omniscience deviennent possibles et, par conséquent, un rapport malsain peut s’installer entre le coach et son client. Une fois encore, l’expérience conduit à l’humilité. La supervision aussi.

 

Cette même posture, si elle est non-adéquate, peut amener le coach à prendre la main sur les projets du coaché, voire même de les formuler lui-même. Il ne veut pas seulement l’aider, mais le sauver, en développant par exemple chez lui de nouvelles compétences – celles-là même qui sont dans l’idéal acquises tout au long du Voyage du Héros -, alors même que ce dernier, un brin concerné, ne les aura pas évoquées. Qui cherche-t-on à aider ici au juste ?

 

Les observations de ce type pourraient être – hélas – développées bien plus largement. Peut-être faudra-t-il y revenir.

 

Gardons en tête que si le travail thérapeutique est centré sur soi – dans sa plus large évocation -, le coaching est centré sur les enjeux de l’entreprise, soi et l’entreprise, ses rôles au sein de l’entreprise, en lien avec les autres acteurs de l’entreprise, etc. Si un héros en devenir est visiblement en souffrance, le coach doit pouvoir être en mesure de l’amener à prendre conscience de l’intérêt pour lui d’un travail personnel thérapeutique, voire d’une consultation médicale.

 

Écouter, accueillir. Se garder d’encourager à approfondir et, encore moins , précéder la quelconque évocation.

 

La supervision – comme le travail sur soi, rappelons-le autant de fois que possible – est indispensable pour conserver cette vigilance.

 

Les coachs peuvent être tentés de penser que leurs clients sont les victimes et qu’eux sont les héros qui vont terrasser le démon avec leurs imbattables techniques de coaching-fu. Gardons à l’esprit que le héros est le client et tout ira bien.

 

 

Le voyage arrive à son terme. Mais ce périple, propre à chacun de ses protagonistes, a t’il vocation à réellement s’arrêter un jour ? Loin de vouloir répondre à cette question par des vérités stérilement toutes faites, peut-être pouvons-nous nous réjouir de cette impermanence et de cette proposition de chemin qui pousse tout individu vers une meilleure version de lui-même.

 

 

 

Un processus de croissance personnelle

 

Une fois n’est pas coutume, citons l’un des leaders les plus influents des dernières décennies, feu Steve Jobs, fondateur d’Apple : « Votre temps est limité, ne le gaspillez donc pas en vivant la vie de quelqu’un d’autre. Ne soyez pas piégés par les dogmes, ce qui consiste à vivre avec le résultat de la pensée des autres. Ne laissez pas le parasitage des opinions d’autrui étouffer votre voix intérieure. Et par-dessus tout, ayez le courage de suivre votre cœur et votre intuition. Ils savent déjà en quelque sorte ce que vous voulez réellement devenir. Tout le reste est secondaire… » Suivre son cœur, la vision que l’on porte en soi pour développer cette meilleure version de soi, évoquée lors de l’article précédent, nous y revenons donc. Cette invitation de Campbell qui évoque si bien ce qu’est au fond le coaching.

 

Si les recherches de Campbell portaient pour l’essentiel sur les relations entre les mythes et les histoires de changement dépassant les frontières culturelles, il a avant tout découvert que certains thèmes se répétaient inlassablement et s’avéraient être un lien connectant l’humanité dans son ensemble. Une sorte de chemin que nous adoptons de la naissance à la mort, quelles que soient les circonstances individuelles. ‘’Le Voyage du Héros’’, c’est tout bonnement le guide de ce chemin, un sentier de randonnée organisé par étapes. Un outil qui s’avère on ne peut plus utile dans l’approche du coaching, facilitant l’approche et la compréhension du changement dans sa globalité, et plus particulièrement identitaire.

 

Tâchons dès lors de définir ces fameuses étapes

 

1. Entendre l’appel

 

La notion d’appel fait ici référence à notre identité propre, nos buts ou encore la mission que l’on s’est donnée dans la vie. Des appels qui peuvent prendre différentes formes et qui interviennent dans des moments de transition de notre existence. Les exemples sont nombreux : union, parentalité, changement de carrière professionnelle, maladie, etc. Même si en théorie certaines de ces grandes lignes peuvent sembler heureuses, Il s’agit la plupart du temps, également, d’une source de difficultés qui se doivent d’être surmontées. Pas de difficulté, pas de voyage. Pour permettre un dépassement de cette épreuve, il va donc falloir évoluer.

 

2. Répondre à l’appel

 

Il faut faire un choix, crucial : accepter l’appel ou l’ignorer. Nous sommes alors face à un seuil lié à nos capacités du moment. Rejeter l’appel est tentant. Il n’est jamais aisé de quitter ce que l’on connaît, de prendre des ‘’risques’’. On peut être tenté de fuir. Cependant, chacun de nous sait au fond de lui que le refus de cet appel, de quelque origine soit-il, peut avoir la fâcheuse tendance à cristalliser, voire intensifier les difficultés que l’on traverse, allant même jusqu’à générer des crises qu’il sera difficile d’ignorer.

 

3. Traverser ce seuil

 

C’est une manière de se dépasser, déjà, de s’inscrire dans une nouvelle trajectoire, inconnue, extérieure à la zone de confort que l’on s’est senti finalement prêt à quitter. Ces nouveaux territoires nous poussent à grandir et à évoluer sans cesse. Une évolution qui pourra appeler l’intervention de guides. Selon Campbell, le seuil franchi ici représente un véritable ‘’point de non-retour’’. Une fois franchi, plus question de faire marche arrière. Il devient inévitable d’avancer, dans l’inconnu. Ce n’est qu’à ce prix que l’on peut devenir un ‘’héros’’.

 

4. Trouver des mentors

 

Mentors, gardiens, sponsors… Quelle que soit leur appellation, ils apparaissent le plus souvent spontanément, par le seul fait d’avoir eu le courage de traverser le fameux seuil de départ. Les bouddhistes se nourrissent volontiers du diction suivant : ‘’Quand l’élève est prêt, le maître apparaît’’. Leur présence va nous soutenir, nous permettre de rester concentré sur les objectifs fixés tout en construisant de toutes nouvelles croyances, fortes de nouvelles relations et d’une nouvelle manière d’appréhender notre environnement. Bien sûr, le Voyage du Héros est très personnel, mais il faut être en mesure de rester ouvert, d’accueillir l’aide qui nous est offerte.

 

Arrive alors l’heure de l’affrontement avec… le Démon.

 

Mais c’est à un voyage avec escale que je vous invite. Oui, un peu de frustration ne nuit pas. Et trop d’informations gâcherait la qualité du voyage, non? De toutes façons, c’est comme ça. Teaser…

 

 

Dans le dernier article de cette série consacrée au Voyage du Héros, nous développerons ensemble les dernières étapes du périple et terminerons l’épopée avec la découverte d’un superpouvoir que vous connaissez tous : la supervision.

 

 

Le héros aux mille et un visages

 

Dans les années 40, un anthropologue américain du nom de Joseph Campbell réalise des études très remarquées au sujet du sens des mythologies à travers le globe, issues de tous types de sociétés. Fasciné par ce qu’il constate, il décide de formaliser ses années d’observations et crée la théorie du ‘’monomythe’’dans son essai de 1949, ‘’Le Héros aux mille et un visages’’. Au cours de plusieurs centaines de pages, il démontre que tous les mythes suivent les mêmes schémas archétypaux. Depuis, son travail a été repris pléthore de fois, notamment dans le domaine littéraire et cinématographique. Cet essai figure sans doute sur la table de chevet de la plupart des scénaristes de fiction.

 

L’auteur évoque les trois chemins que les individus ont la possibilité d’emprunter au cours de leur existence : le village, les terres arides ou bien le voyage.

 

Le village représente la vie telle que la société nous l’a concoctée : nous naissons, nous allons à l’école, obtenons des diplômes, un travail, réalisons un joli mariage auquel s’adjoint rapidement une grande maison pour y accueillir les enfants. Lesquels grandissent, quittent le nid familial alors que sonne l’heure de la retraite précédant une perte d’autonomie progressive pour terminer… froid, en quelque sorte. C’est une façon de ne pas se faire violence, de se conformer à ce que l’on attend de nous. C’est sécurisant bien sûr. Et pour la plupart des gens, c’est une manière satisfaisante de traverser l’existence. Aucun jugement, naturellement. Un constat, voilà tout. Mais continuons avec notre ami Campbell.

 

Pour certains, le chemin du village n’a rien d’évident. Et ce pour de multiples raisons : ils ne s’y sentent pas à leur aise, bien accueillis, regardés avec bienveillance relativement à leur couleur qui s’avérerait ne pas être en harmonie avec les autochtones, leur orientation sexuelle qui n’est pas du goût de la majorité, etc. Ces ‘’brebis galeuses’’ peuvent également ressentir que leur destin se joue ailleurs et que le village ne serait pour eux qu’une façon de mourir par anticipation, une certaine ‘’mornitude’’ mortifère. Fort heureusement, à tous ceux-là, Joseph Campbell propose deux autres trajets.

 

Les terres arides – dont le seul nom rebuterait les plus villageois d’entre nous – sont d’une certaine manière le chemin du rebelles, du marginal. C’est l’occasion pour les apprentis ‘’aridiens’’ de vivre en retrait, à l’écart des conventions classiques et espérées par la société traditionnelle. J’entends déjà les mauvaises langues arguer que toute marginalité de cette sorte prend la forme de ‘’sexe, drogue et rock & roll’’ et que la conclusion n’est jamais très heureuse, laissant émerger bien souvent un envers du décor teinté d’addiction et d’isolement. Voire pire. Peut-être. Alors reste la solution du voyage.

 

 

Le voyage

 

Suivre son cœur, la vision que l’on porte en soi, l’appel à trouver sa propre voie et à découvrir quelque chose de nouveau. C’est le chemin proposé par le voyage. C’est le chemin des leaders, des entrepreneurs, des pionniers. Et si tout au long du chemin il faut inlassablement faire face à des défis et des découvertes, c’est pour mieux développer des qualités de courage, de sagesse, de résilience, d’insight afin de voir naitre une plus grande conscience de soi et du monde.

 

Forts de ces nouvelles compétences, nous sommes alors prêts à revenir au village et suffisamment ‘’grand’’ pour apporter notre propre et unique contribution aux autres villageois qui nous reconnaissent enfin pour ce que nous sommes vraiment. Cette croissance est en mesure de modifier le système du village en son sein et de permettre à d’autres personnes de grandir à leur tour. Et pourquoi pas apporter une aide, voire une guérison, aux âmes vivant dans les terres arides ?

 

Développer une meilleure version de soi-même. C’est l’invitation qui nous est faite par Joseph Campbell par le prisme du Voyage du Héros. Un écho au coaching ? Sans nul doute.

 

 

Dans un prochain article, nous prendrons le temps de décliner les différentes étapes du Voyage du Héros afin de tenter d’y voir plus clair sur l’universalité des étapes à franchir pour mener à bien le dit voyage.

 

 

Le respect de la hiérarchie

 

Nous avons vu ensemble dans le précédent article la question du rapport à l’autorité inhérent au lien maître/chien. Attardons-nous maintenant sur le second signal que l’on observe dans cette relation duelle, à savoir le respect de la hiérarchie au sein du système homme/chien.

 

La soumission dans le monde animal est synonyme de reconnaissance de sa spécificité sociale, d’un mode de vie stable et sécurisé, du respect de l’animal, également de l’inhibition de l’agressivité.

 

En effet, la notion de ‘’perdant’’ est une notion purement humaine, qui n’existe pas chez le chien.

 

Paradoxalement, c’est bien en frustrant le chien que l’humain peut contrôler le relation avec lui. Et toute interférence du maître dans la hiérarchie naturellement existante s’avère déstabilisante pour le chien et peut générer des tensions et des attitudes agressives.

 

Reconnaître la position de chaque sujet dans la dite hiérarchie est réconfortant et facteur de stabilité.

 

Dans le cas contraire, la régulation au sein du groupe va compenser – parfois jusqu’à des pulsions de mort – ce que l’humain ne respecte pas, ou ne peut émotionnellement respecter.

 

Illustration

 

 

Lors d’une séance de coaching, l’un de mes clients expose l’agressivité de ses trois chiens les envers les autres. Et surtout deux d’entre eux vis-à-vis du troisième. Il m’explique que le chien concerné est en fait ‘’son chien’’ à lui, qu’il y est particulièrement attaché, et que les deux autres, plus jeunes et tempétueux, sont ceux de sa compagne. Avec son chien, plus âgé donc, notre client a maintenu des rituels et des habitudes liés à la vie de célibataire précédente.

 

Après un questionnement poussé, nous constatons que la hiérarchie qui s’est établie naturellement entre les trois chiens au moment de la recomposition du foyer n’est d’évidence pas respectée.

 

Le dominant, l’un des deux jeunes chiens, n’est donc pas respecté ni reconnu dans son rôle. Par conséquent, il le fait savoir et régule par de l’agressivité, tentant de soumettre et de compenser l’interférence du maitreauprès du chien ‘’agressé’’.

 

Professionnellement, le client en question est à la tête d’une équipe de 10 personnes, issue de la fusion de deux groupes. Vous l’aurez probablement compris, notre homme était à la tête de l’une des deux entités avant la fusion en question.

 

Au fil des années, il a établi avec ses collaborateurs historiques des liens suffisamment forts pour perdurer de manière clanique au sein de sa nouvelle formation.

 

Il ne comprenait pas ce qu’il y avait d’irrespectueux vis-à-vis des nouveaux membres de son équipe. Ces derniers se sont sentis rejetés et non reconnus, allant jusqu’à provoquer des clashs importants en réunion d’équipe et mettre en cause la légitimité de certains de leurs collègues.

 

Ce parallèle entre les deux situations a permis de trouver les clefs pour générer une prise de conscience du coaché sur sa manière de manager son équipe, sur une lecture de la nature des interactions au sein de son groupe et des nouveaux comportements à adopter dans le but de restaurer un cadre structurant et positif, prenant en compte, par exemple, la place raisonnée et le rôle de chacun.

 

La qualité des renforcements

 

 

Le troisième et dernier signal que nous allons aborder est relatif à la justesse des réponses humaines apportées aux comportements canins. Nous parlons alors de ‘’renforcement’’, c’est-à-dire de ‘’validation’’ des actions observées. En d’autres termes, il s’agit de signes de reconnaissance, qu’ils soient positifs ou négatifs.

 

Rappelez-vous que la perception temporelle du chien est limitée à l’action. C’est pourquoi le renforcement est toujours associé à l’acte dans l’instant, et surtout – dans l’idéal – proportionnellement adapté.

 

Il s’agit alors de ‘’valider’’ ou ‘’d’invalider’’ le comportement mis en œuvre par le chien. C’est une sanction positive ou négative.

 

Lorsque le maître ne sanctionne pas, les critères sociaux ne sont pas respectés.

 

Lorsque le maître sanctionne dans un cadre temporel inadéquat, on assiste alors à un comportement adaptatif et d’inhibition de l’animal, pouvant conduire à la dépression.

 

C’est au maître de s’adapter à l’animal, à ses critères sociaux, à son type d’intelligence.

 

Illustration

 

Prenons un exemple de l’importance de la justesse de la sanction.

 

Mon chien attrape mes chaussures régulièrement pour les emmener dans le jardin. Pour récupérer mes chaussures, je joue avec lui. J’en vois certains sourire, et je les comprends. Parce qu’ils ont compris, sans doute. Ici, je renforce l’acte du chien – chaparder les chaussures – comme un acte autorisé et plaisant pour l’humain, puisque je joue avec lui.

 

 

Peut-être que si je l’avais ignoré, il se serait arrêté. Peut-être…

 

Les réponses non adaptées de manière récurrente génèrent des pathologies chez l’animal. Mais aussi chez l’humain.

 

Lorsqu’un coaché me parle de son chien qui fugue de plus en plus et revient de moins en moins, je le questionne.

 

J’apprends alors que, lorsque son chien rentre après plusieurs heures de fugue, il le sanctionne durementen le privant de nourriture et en le mettant à l’attache.

 

C’est une sanction juste pour lui, humain. Par cette sanction, il souhaite lui faire prendre conscience de son erreur, toujours dans un cadre de référence humain, donc non adapté.

 

Dans ce cas, le renforcement est inadapté car l’animal associe cette sanction à son retour au domicile, et non à sa fugue. Le chien désormais craint de rentrer au domicile, et peut développer un comportement dépressif.

 

Un renforcement adéquat serait de le sanctionner, en flagrant délit de fugue.

 

Mais, me direz-vous, comment établir un lien avec l’entreprise ?

 

Le même coaché me parle de remontées négatives de son équipe à sa DRH, sur le manque de reconnaissance qu’il porterait au travail de ses collaborateurs, et aux personnes en général.

 

Il m’explique alors que, par manque de temps, le seul bilan personnel qu’il effectue avec ses équipes, c’estune fois par an. A cette occasion, il pointe toutes les erreurs de l’année, entre 12 mois et la veille.

 

Le parallèle entre les deux situations a suffi à mon coaché pour prendre conscience de son indispensable adaptation aux besoins de reconnaissance – positive ou négative – de son équipe, dans l’instant.

 

Dès lors, peut-être que ses collaborateurs ne fugueront plus chez le concurrent…

 

Un autre cas concret

 

Un directeur opérationnel me rapporte des jeux de pouvoir toxiques et nuisibles au sein de son équipe de managers. Les managers en question n’ont pas les mêmes prérogatives ni le même positionnement au sein de l’organisation.

 

Il essaie tant bien que mal de ménager les uns et les autres, car tous sont compétents et indispensables selon lui. Il ne comprend pas et n’arrive pas à changer la situation. Il fait pourtant tout ce qu’il peut.

 

A la maison, il a deux chiens, d’âges différents. Le mâle, âgé de 5 ans, est son chien. La femelle, 6 ans, est celle de madame. Le couple est ‘’recomposé’’, sans enfant. Ils se sont rencontrés quatre années auparavant et ont emménagés ensemble avec leur chien respectif il y a deux ans.

 

 

Après un entretien exploratoire approfondi, il s’avère que l’environnement social est instable.

 

Les critères sociaux des chiens sont sans cesse confrontés. En effet, chaque chien jouit d’une organisation différente de l’autre.

 

Monsieur, privilégiant la relation au sein de son couple, ne souhaite pas intervenir auprès de la chienne de sa compagne, même lorsque celle-ci se comporte mal – uniquement avec lui  – et manifeste des grognements ou encore un refus d’obéissance. Le chien de Monsieur, quant à lui, est calme et plutôt soumis.

 

Après quelques explications éthologiques sur le fonctionnement d’une meute ainsi constituée – et les critères essentiels à respecter pour que tout se passe bien -, le couple comprend que certaines règles doivent être mises en œuvre et, surtout, appliquées et respectées par les deux parties concernées. Ils sont chefs de meute à deux.

 

Monsieur fait rapidement le parallèle avec son équipe, et identifie la nécessité de repositionner chacun dans le groupe, de constituer un cadre, des rituels, et de définir clairement les rôles et missions de chacun.

 

Il comprend que son implication est nécessaire en tant que manager, comme en tant que chef de meute.

 

Voilà comment le comportementalisme peut clairement aider dans la résolution de situations de coachings. C’est à la fois un éclairage, un décentrage, un détour, un révélateur, et une passerelle en conscience vers l’entreprise. Bien sûr, ce travail est possible avec un questionnement exploratoire précis, favorisant un effet miroir. A la fois sur la situation qui pose problème, mais aussi sur la personne, ses émotions, ses défenses, ses croyances… Un travail introspectif indispensable, mené de manière professionnelle, et souvent salutaire.

 

Le chien, ce fabuleux médiateur

 

L’humain dispose d’une intelligence conceptuelle, faite de représentations symboliques, d’imaginaire, une intelligence portée par le langage, la parole.

 

Le chien, lui, met en œuvre une intelligence réactionnelle, intuitive et pratique, offrant aux comportements humains une réponse instantanée et lisible.

 

Réactionnelle, tout simplement parce que ses réponses sont constituées d’actions motrices.

 

Intuitive, car le contexte suffit à déclencher chez lui un acte physique, qu’il soit moteur ou non-verbal.

 

Pratique dans la mesure ou sa perception du temps est limitée à l’action. Le chien a donc besoin, de façon pratique, d’un déclencheur pour reproduire un schéma ou, tout simplement, agir.

 

Nous comprenons donc que la structure relationnelle du chien est simplifiée. Il ne juge pas, ne critique pas, ne se moque pas, ne ment pas… Par un langage nourri de tonalités et de non-verbal, il relève ainsi spontanément nos intentions, qui nous sommes.

 

Illustration

Prenons l’exemple d’un chien tenu en laisse par son maître au cours d’une balade. Le degré d’attention du chien démontrera l’intention de celui qui tient sa laisse : plus ce dernier est ferme dans ses ordres, plus il est valorisant dans ses félicitations, plus le chien se connectera à lui.

 

Le chien est réceptif aux moindre signaux émis. Sa réaction quasi immédiate à nos comportements, notamment dans l’exercice de l’autorité, facilite l’accordage entre notre comportement et sa réaction.

 

Si nous poussons le curseur un peu plus avant, nous pouvons sans mal avancer que le travail en interaction avec le chien permet un rééquilibrage entre la raison et les émotions, qui sont souvent le moteur de nos actions.

 

Le chien ressent et réagit à nos émotions car il cherche à s’y adapter au mieux, en fonction de son filtre social.

 

Interpréter la réaction du chien avec nos critères humains, notre propre cadre de référence, – c’est ce que l‘on nomme ‘’anthropomorphisme’’ – constitue une boucle négative, non seulement pour le chien, mais aussi pour l’humain.

 

Comprendre ceci permet de ne pas projeter sur le chien – et sur l’autre, par pure transposition – ses propres émotions, et ainsi de rationnaliser la relation.

 

Afin de faire le lien avec le monde de l’entreprise, nous allons donc observer, vous l’aurez compris, les comportements indésirables émanant des chiens, ou plus justement les comportements adaptatifs aux comportements humains.

 

La relation à l’autorité

 

C’est le degré de contrôle et de maîtrise de la relation.

 

L’un des critères sociaux du chien est le contrôle de l’organisation par un dominant. Dans le cas contraire, il est déstabilisé, ce qui entraine des comportements indésirables pouvant aller jusqu’à la pathologie.

 

Le maître représente le chef de meute. Le rôle de dominant lui revient. Lorsque ce rôle n’est pas assumé, on assiste à une prise de contrôle par le chien. Cette prise de contrôle s’accompagne de tensions entre le maitre et son chien, générant une déstabilisation complète du système composé de ces deux entités.

 

Le lien avec l’entreprise

 

La situation en question est souvent rencontrée par le maitre/coaché au sein de son entreprise. Les jeux de pouvoir envahissent son équipe, les tensions émergent, il se sent menacé et en perte de contrôle. Il a peur, se sent en danger et, la plupart du temps, il est montré du doigt par sa hiérarchie comme incapable de remédier à la situation.

 

Comme souvent en coaching, la prise de conscience de sa propre part de responsabilité dans la situation vécue n’est ni évidente, ni immédiate. Encore moins souhaitée. Pour le coaché, cela reviendrait à se nier soi-même.

 

Aborder la relation avec son chien permet d’une part d’exclure la responsabilité du chien – nous avons abordé ce point plus haut – et, d’autre part, de se concentrer uniquement sur sa responsabilité de maitre dans cette situation. Ce dernier va pouvoir exprimer ses émotions, les accueillir et en faire ‘’quelque chose’’.

 

Il est alors plus facile d’envisager un nouveau mode relationnel et de faire l’apprentissage d’un autre comportement. La réussite avec son chien, visible rapidement, ouvre un champ des possibles magistral et permet d’envisager sa responsabilité, cette fois ci dans la situation vécue en entreprise. De transposer en somme cette prise de conscience avec le chien à ce qui se passe au sein de l’équipe.

 

Le coaché peut alors convenir d’une observation importante : le cadre de référence de ses collaborateurs n’est pas toujours le sien, voire même jamais. Leur mode de fonctionnement non plus, comme cela est le cas pour le chien.

 

S’ouvrir aux autres, à leurs besoins, les écouter, s’aligner avec eux, se rendre flexible.. Nous revenons alors au « management » du 17^e siècle. Lorsque les écuyers préparaient leurs chevaux. C’est faire preuve d’intelligence émotionnelle et relationnelle.

 

 

 

Dans le dernier épisode, nous établirons le parallèle possible entre les attitudes managériales et la relation du maitre au chien, en nous attachant précisément aux domaines suivants : le respect de la hiérarchie et la reconnaissance. Le tout ponctué d’exemples, bien évidemment.

 

Un chien, c’est quoi ?

 

« Mammifère (canidé) carnivore aux multiples races, caractérisé par sa facilité à être domestiqué, par une course rapide, un excellent odorat et par son cri spécifique, l’aboiement. » Merci Larousse.

 

Je vous propose d’aller voir du côté de l’éthologie, cette discipline qui consiste à observer les individus dans leur milieu naturel pour mieux en décrire l’organisation sociale observée, le développement psycho-comportemental et relationnel des sujets au sein du dit groupe, d’en extraire les rituels, les comportements et les activités.

 

John Paul Scott et John Fuller sont deux naturalistes américains à l’origine de l’éthologie du chien. Comme toute espèce vivante, ce dernier est socialement organisé au sein de son espèce. Et cette organisation est définie par des critères sociaux qui constituent le seul et unique cadre de référence du chien. Le seul et unique filtre, intangible, par lequel le canidé laroussien traduit le comportement des autres espèces que la sienne et tente de s’y adapter au mieux. De s’adapter à nous, par exemple.

 

Sans rentrer dans une totale exhaustivité, voici les critères qu’il semble essentiel de mettre en avant :

 

• Le chien est un animal avant tout social, il apprend à être sociable. La relation est primordiale pour le chien, que ce soit au sein de son espèce comme avec d’autres espèces. Et c’est sans doute là le critère social qui prime. C’est d’ailleurs ce qui le différencie fondamentalement du chat, pour qui le critère premier est le territoire. Les possesseurs de matous le savent bien…

 

• Le chien est un animal de meute, organisée en société hiérarchisée, parfaitement structurée : des sujets dominants, d’autres soumis, des relations fortes et ritualisées, une gestion imparable de la nourriture et du territoire. Et c’est justement cette organisation qui permet une véritable stabilité entre les chiens eux-mêmes.

 

Je ne vous apprendrai rien en écrivant que nous, humains, sommes également des êtres sociaux et sociables, organisés en sociétés hiérarchisées. Ces similitudes de fonctionnement entre l’humain et le chien font de ce dernier un miroir on ne peut plus pertinent du comportement humain et de ses relations.

 

Un puissant miroir

La relation entre l’Homme et l’animal et très déstabilisante pour la quatre-pattes. Dans cette dyade, les repères organisationnels et relationnels du chien sont très souvent ignorés par le maître, voire bafoués. Et même si c’est un comportement la plupart du temps involontaire de la part du bipède, il se créé alors chez le chien des comportement adaptatifs. Ces comportements, jugés ‘’indésirables’’, représentent l’opportunité pour le maitre d’expérimenter une nouvelle manière d’être, dans le but de rétablir le bon équilibre relationnel avec son chien.

 

C’est ici que se joue le lien avec le coaching professionnel, au sein de l’entreprise. Dans ce cadre, le chien devient un agent transitionnel au cœur d’une relation triangulaire. Je m’explique.

 

La relation avec le chien est un révélateur étonnant. Un miroir qui nous permet d’identifier certaines de nos attitudes dont il est parfois difficile de prendre conscience et, ainsi, de les modifier en profondeur.

 

Un miroir de nos comportements

 

Le comportement du chien est une réponse aux conditions de vie ou de travail qui lui sont imposées. Si ces conditions ne sont pas en phase avec ses critères sociaux et s’avèrent donc inadéquates pour lui, alors le chien va tenter de s’adapter, quitte à développer des comportements indésirables si l’écart à combler se révèle trop important.

 

Ces comportements sont le fruit de l’influence humaine. Ils indiquent le degré de conscience réciproque de la relation et la capacité de l’homme à faire l’apprentissage d’autres modes relationnels. Ils sont un signal pour l’homme que son comportement ne prend pas en compte les besoins de son animal.

 

Un miroir de nos émotions

 

Les chiens sont des spécialistes des émotions, tant par leur capacité à les ressentir qu’à les lire chez leurs congénères ou chez les humains. Ils ont une capacité de lecture quasi-instantanée de leur environnement, leur permettant d’évaluer les facteurs de risque d’une situation.

 

Ils expriment leur perception et jouent ainsi le rôle d’un miroir, très puissant. Ce sont des experts en communication non verbale et en intelligence émotionnelle. La lecture et l’interprétation des signaux qu’ils nous renvoient nous interpellent et permettent une meilleure connaissance de soi et de son propre langage non-verbal, corporel.

 

Un miroir de notre système de relations

 

Le comportement d’un humain sera adapté ou non à la situation qu’il rencontre. La réponse du chien est toujours juste : il réagit en fonction de ce qu’il a compris.

 

S’il ne répond pas à nos attentes, c’est que notre message n’exprimait pas clairement nos intentions. Il suffira de modifier notre comportement pour changer la réponse de l’animal. Simple, non ?

 

 

Le ”cani-coaching”

 

Pour les humains, le feedback renvoyé par les chiens est parfaitement recevable. Ils peuvent de cette façon transformer leurs erreurs en opportunités de développement, notamment grâce à la possibilité immédiate de faire différemment, visiblement et instantanément mieux.

 

Au-delà de rétablir l’équilibre relationnel avec son chien par de nouveaux apprentissages cognitifs et comportementaux, encadrés par le comportementaliste, le feedback du chien permet une transposition rapide dans son environnement humain, notamment dans la relation professionnelle.

 

La médiation animale vise ainsi la compréhension et la recherche de ces interactions homme/animal au bénéfice des deux.

 

Le cani-coaching est une démarche originale qui utilise ’’la stratégie du détour’’. Le chien comme agent transitionnel, ou médiateur, permet une prise de conscience de l’impact de ses comportements sur les autres, et devient un réel apport dans une démarche d’accompagnement type coaching.

 

 

Dans le troisième épisode de cette série d’articles, nous continuerons à découvrir les potentialités du chien-médiateur et je m’attacherai à illustrer mes propos d’exemples et de liens avec le monde de l’entreprise, notamment dans les domaines de la relation à l’autorité et du respect de la hiérarchie.

 

Le comportementalisme, c’est du coaching

 

Débutons tout simplement par une définition indispensable : celle du comportementalisme animalier.

 

Le comportementaliste n’est pas un éducateur canin, ni un vétérinaire, de la même manière qu’un coach n’est ni formateur, ni psychologue ou psychothérapeute. Chacun sa place. Et quand bien même les casquettes venaient à se cumuler pour une même personne, il ne peut y avoir de confusion possible.

 

Le comportementalisme, c’est du coaching. En effet, il s’agit pour le comportementaliste d’accompagner les maîtres à développer leur potentiel, de permettre l’émergence et la mise en place de stratégies de réussite pour définir et atteindre les objectifs fixés avec leur animal.

 

Comme le coach, le comportementaliste intervient sur un système composé d’individus qui sans cesse s’influencent, interagissent, jusqu’à produire des comportements indésirables, des tensions, des conflits, etc. Ce professionnel travaille à partir d’interactions. C’est donc avant tout un coach systémicien.

 

Comme le coach, le comportementaliste s’intéresse à la demande implicite dissimulée derrière la demande, plus explicite celle-ci, d’accompagnement : gagner en autorité, mieux maitriser son chien en balade, etc. Il n’est pas lieu ici de répondre aux symptômes observés, ces derniers représentant les réponses adaptatives apportées par les individus face à certains ‘’problèmes’’. Non, le comportementaliste s’intéresse aux causes réelles des tensions ou des désagréments vécus qui, justement, provoquent ces symptômes. Par conséquent, l’expertise du comportementaliste est étendue aux sciences humaines :  la connaissance de l’homme, son développement, la construction de ses choix, de son identité, etc., mais aussi à l’éthologie (nous en reparlerons plus précisément au cours des articles suivants).

 

Comme le coach, le comportementaliste peut avoir recours à des outils et techniques d’apprentissage : modèles de développement personnel type PNL (Programmation Neuro-Linguistique), hypnose Ericksonienne, TCC (Thérapies Comportementales et Cognitives), etc.

 

 

Des spécificités importantes, oui, et alors ?

 

Bien sûr, quelques différences avec coaching ‘’classique’’ existent.

 

Tout d’abord, pour le comportementaliste, le système est composé d’humains et d’animaux.

 

Mais surtout, là où le principe de base de la systémie est de considérer que ce sont les individus qui font la situation observée et non le contraire – ce qui suppose un partage de responsabilités pour tous les individus concernés – le comportementaliste considère lui l’animal, présent dans le système comme non porteur et non responsable des difficultés vécues, mais bien révélateur d’un système qui ne dysfonctionne, notamment grâce aux comportements adaptatifs qu’il laisse émerger.

 

C’est la raison pour laquelle le comportementaliste ne s’adressera qu’aux maîtres, puisque ce sont eux qui, sans le vouloir, développent et entretiennent une relation inadéquate avec leur animal.

 

Peut-être vous dites-vous à cet instant précis : « Ok, c’est très bien tout ça, mais quel lien peut-on faire avec l’entreprise ? ».

 

Vous êtes-vous déjà intéressé au terme de ‘’management’’, à son origine ? Saviez-vous qu’il s’agit d’un terme français, datant du 17^ème siècle ?

 

Même si son parcours précis reste quelque peu obscure pour les étymologistes, le terme ‘’management’’ étaient déjà utilisé par les écuyers. Il signifiait alors ‘’emmener son cheval au manège’’, littéralement ‘’préparer sa monture au travail’’. Cette préparation avait pour principal objectif d’aligner, ‘’ajuster’’ les comportements de l’écuyer et de son cheval au niveau émotionnel et relationnel afin d’éviter tout comportement indésirable du cheval dans le cadre de ses futures tâches.

 

En conséquence, nous savons que nous pouvons utiliser la mise en relation avec le cheval ou le chien comme reflet de la relation que nous avons avec les autres.

 

A suivre…

 

 

C’est quoi au juste ?

 

Souhaitée – parfois subie -, la mobilité professionnelle peut toucher tout le monde, à n’importe quel moment de la vie active. C’est l’un des grands enjeux actuel des entreprises, tant le collaborateur cherche à concilier vie personnelle et vie professionnelle, davantage attentif aujourd’hui à son bien-être. Peut-on l’en blâmer ?

 

Dans la plupart des cas, la mobilité se caractérise selon 5 grands axes :

 

• La mobilité interne : le collaborateur opère un changement dans un même groupe ou la même entreprise.
• La mobilité externe : il s’agit d’intégrer une autre entreprise, pour exercer (ou non) le même métier.
• La mobilité horizontale : on entend ici l’évolution d’un poste en direction d’une autre filiale ou d’un service différent, sans pour autant évoquer une progression hiérarchique.
• La mobilité verticale : tout simplement la promotion du collaborateur (la rétrogradation existe également, mais reste un phénomène rare).
• La mobilité géographique : changer de lieu de travail, au sein de la même entreprise ou non. Cette forme de mobilité peut induire un changement de ville, de région, parfois même de pays dans le cas d’une expatriation.

 

De quelque forme qu’elle soit, l’enjeu de la mobilité professionnelle est de se lancer dans une nouvelle expérience, en vue notamment d’élargir le spectre de ses compétences. Encore faut-il concrétiser et vivre positivement l’expérience en question.

 

Avant de tenter d’établir une sorte de ‘’notice’’ d’une mobilité réussie, voyons ensemble les enjeux que cette dernière représente pour l’entreprise.

 

 

Mobilité : les enjeux

 

L’adaptabilité est l’un des maitres-mots pour les entreprises qui souhaitent sortir leur épingle du grand jeu de la compétitivité. Dans ce cadre, la mobilité professionnelle, notamment en interne, peut répondre à cette nécessité d’ajustement organisationnel quasi-instantané. Voici les principaux enjeux d’une politique de mobilité :

 

• Une réorganisation simplifiée : plutôt que d’envisager le licenciement à chaque fluctuation des marchés, la mobilité des salariés permet un réagencement des compétences de chacun. Des compétences généralement connues par l’entreprise. Bien sûr, le recrutement peut s’avérer indispensable si les compétences recherchées ne sont pas présentes en interne.
• Fidéliser ses talents : conservons les savoirs ! Si l’implication et les performances d’un salarié sont évidentes, il est crucial pour l’entreprise de chercher à conserver ce précieux élément. Formation, évolution, fidélisation. En proposant des opportunités de développement à ses salariés, l’entreprise se garde de démissions éventuelles et perpétue des valeurs partagées, les renforce même.
• Motiver : pas de performance sans motivation. Une belle manière de stimuler l’implication, la créativité, et qui suscite des projections d’évolution dans l’esprit du salarié, si tant est que l’évolution en interne soit possible. Une évolution qui vient alors gratifier les compétences, incarner une reconnaissance des valeurs du collaborateur.
• Préparer les compétences de demain : le monde de l’entreprise bouge sans cesse, alors ne vaut-il pas mieux anticiper les nouvelles demandes ?

 

 

La mobilité professionnelle peut être volontaire ou subie (une perte d’emploi ou une problématique de santé par exemple). De quelque nature soit-elle, ce n’est jamais un épiphénomène. La personne qui s’y trouve confrontée doit composer avec les conséquences inévitables sur sa vie quotidienne, comme sur ses perspectives de carrière. C’est une période toujours vécue avec intensité : tout changement professionnel nous confronte à l’incertitude, donc à une forme de déséquilibre. Dans ce contexte, un accompagnement de qualité est à privilégier.

 

 

Un mentor pour une mobilité réussie

 

Les premières évocations d’un véritable mentor apparaissent au moment de la guerre de Troie, au cœur de l’Odyssée d’Homère. Ulysse, parti combattre, confie l’éducation de son fils Télémaque à l’un de ses ami dénommé… Mentor. Un aîné, qui sera autant un précepteur qu’un conseiller de confiance pour le jeune homme. De cette histoire lointaine est resté le terme, ‘’mentor’’, généralement utilisé aujourd’hui pour désigner une personne partageant son expérience, ses connaissances avec quelqu’un de moins expérimenté.

 

 

Le mentorat peut être un moyen efficace pour favoriser l’insertion professionnelle et développer les compétences individuelles, des problématiques inhérentes à la question de la mobilité professionnelle. C’est une relation de confiance, non hiérarchique et non pécuniaire, entre le mentoré et son mentor, qui s’est porté volontaire pour ce rôle.

 

Afin que cette expérience se déroule dans les meilleures conditions, il est crucial d’en définir le cadre. Le mentor doit être formé et supervisé dans ses fonctions d’écoute et d’accompagnement du mentoré. En cela, l’intervention d’un Expert-Mentor peut s’avérer nécessaire.

 

Attention toutefois à ne pas attribuer au mentorat des missions qui ne seraient pas les siennes. Quelques écueils à éviter et perçus au cours de mes expériences d’Expert-Mentor :

 

• Le mentor n’est pas un formateur et n’apporte pas de solutions toutes faites, mais un éclairage à la situation à laquelle est confronté le mentoré.
• Nous ne sommes pas dans le cadre du management ! Il n’existe aucun lien hiérarchique entre les deux protagonistes. La relation doit rester ouverte et non teintée de jugement sur les performances du mentoré.
• Pas de clonage ! Le programme mis en place en collaboration de l’Expert-Mentor rappellera bien l’objectif visé, à savoir le développement personnel du mentoré, non la reproduction du comportement ou du parcours professionnel du mentor qui, rappelons-le, doit s’être porté volontaire.

 

Voyons maintenant les bénéfices à retirer d’une expérience réussie de mentorat, et ce pour les trois parties concernées : mentoré, mentor et entreprise. Une liste non exhaustive, bien entendu.

 

Les bénéfices pour le mentoré :

 

• Développement des compétences lié à l’expertise et à l’expérience du mentor,
• Meilleure compréhension des codes de l’entreprise,
• Développement de carrière, établissement d’un nouveau réseau, de nouveaux contacts et un certaine visibilité,
• Motivation et augmentation de la confiance en soi.

 

Pour le mentor :

 

• Développement des compétences là aussi, notamment en terme de leadership, de charisme, de sensibilisation à de nouvelles pratiques et problématiques, de travail collaboratif, etc.,
• Valorisation personnelle, la satisfaction d’aider l’autre à progresser,
• Valorisation de l’expérience professionnelle,
• Une nouvelle impulsion dans la manière « d’être au travail ».

 

Et pour l’entreprise :

 

• Réussir l’exercice de la mobilité professionnelle, tout simplement,
• Favoriser la fidélisation des agents par de nouvelles perspectives de progression personnelle et professionnelle, redonnant du sens à leur métier,
• Favoriser la solidarité intergénérationnelle tout en capitalisant sur le savoir-faire interne,
• Participer à la transmission de valeurs communes, parmi lesquelles le partage, l’engagement, la confiance, la bienveillance, l’écoute…

 

Bien sûr, plus vous serez convaincu du bien-fondé du mentorat, plus la mobilité professionnelle aura de chances de s’organiser sereinement. De la même façon, la confiance nécessaire à la relation entre le mentor et le mentoré s’établira d’autant mieux que le climat au sein de l’entreprise sera facilitateur.

 

Enfin, le mentorat s’avère un important vecteur de cohésion et de motivation interne, comme le démontre une étude de Gartner Group, menée chez Sodexo en 2017 (enquête Workplace Trends) : « On observe un taux d’engagement des collaborateurs plus élevé chez les mentorés (72%) et chez les mentors (69%) que chez les autres collaborateurs. »

 

A vous de jouer !

 

 

Ecrire une nouvelle histoire

 

L’écrivain et journaliste français Henri Jeanson l’a parfaitement formulé : « Une première impression est toujours la bonne, surtout quand elle est mauvaise ». Ne perdez pas de vue que la distance peut s’avérer ici perturbante. Ne laissez pas vos nouveaux collaborateurs se construire en toute hâte une mauvaise image de vous pour des erreurs bêtement commises. Au contraire, offrez-vous le temps précieux de la préparation.

Alors, s’il est important de se fixer des objectifs dès le départ, ce sont ici des objectifs qualitatifs, liés à l’intégration nécessaire, la vôtre en l’occurrence. Votre curiosité, votre soif d’apprendre et d’en savoir davantage des individualités qui constituent votre nouvelle équipe est votre meilleur atout.

Parce que vous êtes conscient que c’est ce néo-collectif qui va vous permettre d’atteindre vos objectifs, et sans pour autant vous servir de ce dernier pour y parvenir (ce profil de manager n’existe pas, voyons), votre attention se portera sur l’humain, pour l’essentiel. Vous aurez tout le temps par la suite de vous attacher aux aspects techniques.

De la même façon, cultivez votre positivité. L’idée n’est pas là de ‘’bouddhiser’’ vos relations (quoique cela puisse être une orientation intéressante dans ce cadre), mais bien de focaliser votre esprit sur ce qui fonctionne, sans jamais (la tentation est grande pourtant) mettre à jour ce qui vous semble totalement à côté de la plaque. Mettez au contraire l’accent sur le beau, l’intelligent, le louable, le vivant et dites-le, ouvertement.

 

Un premier plan d’action

 

Deux mois environ, du court terme, clair et précis, posant des actes justes et prioritaires.

Ne cherchez pas le long terme dans un premier temps, évitez les objectifs trop ambitieux. Rappelez-vous : vous venez d’arriver. L’un de vos objectifs principaux est de vous mettre en marche dans une nouvelle organisation, au côté de vos nouveaux collaborateurs et de voir émerger des résultats concrets de manière à créer un climat de confiance générale, de créer un nouveau souffle, un élan. Vous savez pertinemment l’importance des premières ‘’promesses’’, des actes que vous posez et qui vous permettront d’être vécu comme “quelqu’un qui dit ce qu’il fait et qui fait ce qu’il dit”.

Les premières semaines sont là pour favoriser cette démonstration. Il s’agit de vos victoires initiales, d’humbles victoires collectives qui nourriront progressivement une stratégie à plus long terme. Chaque chose en son temps.

 

Les premiers entretiens individuels

 

Certes, la convivialité n’est pas si aisée à mettre en place lorsqu’il s’agit d’entrer en contact via une application. Néanmoins, votre désir de rencontre, la curiosité énoncée plus haut et qui vous anime le plus sincèrement du monde, va grandement raccourcir cette distance imposée. Les poignées de main et autres ‘’attrapés d’épaules’’ encourageants et gratifiants devront attendre quelques semaines.

Mais l’essentiel est là : votre nouvelle équipe et vous.

Votre objectif est d’apprendre à connaître chacun de vos collaborateurs de manière personnelle et de vous dévoiler en retour. Pour cela, et s’il faut aménager cette première prise de contact, la structurer un tant soit peu, optez pour quelques questions ouvertes auxquelles vous laisserez votre interlocuteur répondre librement. Hors de question ici de chercher à optimiser le temps, de contraindre l’environnement. Bien sûr, si vous sentez un malaise, une difficulté à prendre la parole, il vous appartient d’adapter le style d’entretien.

Ces questions, elles peuvent être de différents ordres, l’essentiel étant pour vous d’être à l’aise avec : 3 choses à absolument conserver dans le fonctionnement actuel de l’équipe, 3 choses à changer, une réussite à mettre en avant, une crainte… ».

Les sujets sont nombreux, l’essentiel étant d’entrer en lien et de créer un climat de confiance immédiat, ne serait-ce que par votre écoute active, ciblée sur l’autre, véritablement.

Il est tout aussi important que vous preniez la parole dans un deuxième temps et qu’un possible échange puisse s’instaurer autour de votre vision des choses, des thèmes abordés au préalable. C’est l’occasion de poser les premiers jalons de votre vision concernant votre fonction et de ce que vous pouvez apporter à cette équipe.

Il n’y pas de mal à se découvrir. Ces fondations sont essentielles pour la construction à venir. Quelles que soient les éléments que vous aurez appris, ils doivent seulement être ajoutés à votre capital ‘’positivité’’. Ce plaisir à découvrir, à accueillir les réponses d’autrui sans jugement ni positionnement hiérarchique sont primordiales dans l’élaboration futur de projets qui fédèreront votre nouvelle équipe.

 

Les premières réunions

 

Les réunions à distance sont un format tout à fait différent du présentiel habituel. Pourtant, il est possible de les animer efficacement en observant quelques points clés.

Tout d’abord, il vous appartient de bien choisir votre outil (Zoom, Slack, Team, etc.) et ce, selon la taille de votre équipe. Si les applications actuelles facilitent considérablement les choses, il sera plus simple de participer à la réunion de 5 personnes qu’à cette même instance pour 30. Ainsi, visio ou organisation d’appels multiples (adjoints pourquoi pas de la visioconférence avec le son coupé), libre à vous d’optimiser l’exercice.

Avant les réunions, chaque participant doit avoir reçu un courriel contenant les informations essentielles : date et heure (vous aurez pris soin de choisir un horaire adapté à tous et aux contraintes liées au télétravail, évitant par exemple les réunions après 18h ou entre midi et deux), mode d’élaboration, lien vers un éventuel document partagé où peut être noté en direct la synthèse de la réunion, etc.

Toute réunion peut, si vous êtes à l’aise avec ce procédé, débuter et se terminer par une sorte de ‘’météo’’. Chacun est ici invité à manifester sa disponibilité, ses attentes, sont état émotionnel pourquoi pas. Une sorte de rituel qui peut ‘’briser la glace’’ et favoriser l’entrée et la sortie de cet espace temps pour tous. La fermeture de la réunion peut également s’incarner via une restitution, le vécu de chacun de ce qui vient de se vivre, la verbalisation rapide de ce avec quoi il repart.

Il convient que ce temps de réunion favorise une parole fluide, qui circule, et qu’aucune monopolisation soit envisageable. Chacun doit pouvoir s’exprimer de façon claire et concise, selon un ordre pourquoi pas prédéfini en fonction de l’ordre d’arrivée à la réunion 2.0. Si le temps de parole doit dans l’idéal être équitable, il va de soit qu’il peut varier selon les rôles de chacun. Toutefois, il est important de rester vigilant aux premiers éléments de dynamique des groupes perceptibles, notamment à travers la communication non-verbale.

 

Le reporting : authenticité requise

 

Le reporting… bon nombre de managers et de collaborateurs le vivent comme une manière de rendre des comptes, une sorte de flicage en bonne et due forme, édulcorée par des pictos adoucissant le phénomène de surveillance ? Si vous souhaitez représenter ‘’un guide’’ pour votre nouvelle équipe, nul doute que vos outils doivent incarner la même fonction.
L’opportunité qu’offre le reporting consiste à faire une pause, une photo permettant une prise de recul nécessaire à l’activité.

Afin qu’il soit le plus efficace possible, votre reporting se doit d’être aussi concis que limpide, ne laissant aucune part d’ombre éventuelle. Libre à vous d’user de visuels et autres graphiques en tous genres. L’essentiel est que croyiez en ce que vous faites et que cet outil ne représente en rien une stratégie occulte. Soyez authentiques.

La proximité n’étant pas de mise, les contacts informels inexistants, il convient de garder un lien régulier avec ses nouveaux collaborateurs. Un reporting hebdomadaire peut être l’une des solutions. Une solution sciemment orientée vers le positif, là encore.

Quel serait l’intérêt de s’attarder sur les points faibles, les difficultés, alors qu’il vous est possible de concentrer votre énergie sur ce qui fonctionne, les satisfactions de vos collaborateurs ? D’autant que ce dernier peut lui-même choisir les sujets qu’il souhaite partager avec vous. C’est l’occasion de responsabiliser les éléments de votre équipe et de les amener à verbaliser leurs réussites et leurs objectifs à venir.

N’oubliez jamais la puissance du cercle vertueux. Semez du positif, il poussera à perte de vue.

Bien sûr, il ne faut pas occulter pour autant les aspects négatifs, mais à quoi bon y consacrer beaucoup de temps ? D’autant qu’en modifiant peu à peu vos perceptions, vous vous apercevrez qu’il existe forcément une opportunité à saisir ici aussi.

 

Définir une vision pour l’équipe, par l’équipe

 

Les premiers jalons sont posés, vous avez opté pour des outils avec lesquels vous êtes à l’aise, une base de solide confiance est instaurée : il est l’heure de définir une vision stratégique partagée avec vos nouveaux collaborateurs.

Vous pensez encore qu’il est de votre seule responsabilité de manager de créer cette vision et de l’imposer à votre équipe ? Bien sûr que non. Vous savez pertinemment que c’est justement cette vision qui va voir émerger la synergie, la fédération des énergies individuelles en une énergie collective, créer cette vibration commune qui permettra d’écrire l’histoire de votre nouvelle ‘’tribu’’ professionnelle.

A partir des informations collectées au cours des entretiens individuels, vous êtes désormais en possession des éléments à conserver dans le fonctionnement collectif, la répartition des missions, les objectifs à prioriser, la manière d’améliorer l’image de l’équipe vis-vis de l’extérieur, les améliorations possibles, etc. De toutes ces précieuses données découlera cette fameuse vision, celle de l’équipe de demain.

Cette vision, c’est votre boussole, celle qui va fournir le carburant quotidien à chacun dans le seul but d’atteindre les objectifs fixés. Il est ici question du ‘’sens’’. D’où l’intérêt majeur d’élaborer une vision ‘’partagée’’.

Dans cette optique, bon nombre de méthodes dynamiques et créatives existent. L’ambition n’est ici pas un gros mot et c’est précisément la vision stratégique que vous porterez qui vous permettra de transformer les rêves en réalité.

 

Si vous souhaitez en savoir plus, n’hésitez pas à me contacter.