Les entreprises et organisations sont constamment soumises à la nécessité d’évoluer pour rester compétitives. Or, mettre en œuvre des changements à l’échelle d’une organisation ne va pas de soi et comporte toujours un risque d’échec élevé : seuls 30 à 50 % des projets de changement réussissent !¹ Le plus souvent, les échecs sont dus à un manque d’adhésion des acteurs impliqués… Heureusement, on connaît bien aujourd’hui les ressorts de la « résistance au changement » et la mise en œuvre d’une méthode de conduite du changement adaptée permet aux entreprises d’aborder sereinement ces moment clés.

Quasiment toutes les entreprises sont exposées à de multiples facteurs qui les obligent périodiquement à mettre en œuvre des changements. Ces facteurs peuvent être d’origine externe (évolution de la demande client, nouvelles normes, apparition de nouveaux concurrents, évolution technologique) ou interne (changement de dirigeant, exigence des actionnaires, contrainte interne…).

Les changements opérés sont plus ou moins complexes et impactants pour les équipes : il peut s’agir de faire évoluer l’offre, les process internes, l’organisation, voire le business model lui-même.

Dans le meilleur des cas, l’enjeu est de poursuivre le développement de l’entreprise ou de garder un temps d’avance sur les concurrents, mais parfois, c’est tout simplement une question de survie (on ne présente plus l’exemple bien connu de l’entreprise Kodak, longtemps leader incontesté sur son marché, qui n’a pas su renouveler son business model à temps lors du passage au numérique et a connu la faillite en 2012) !

La résistance au changement : un processus inévitable

Quels que soient le contexte, la nature et l’ampleur de la transition à opérer, une chose est sûre : le changement génère et rencontre toujours des manifestations de résistance, individuelles et collectives. Et ceci, indépendamment de la pertinence du projet en lui-même !

Pourquoi ? Parce que la résistance au changement est une réaction humaine naturelle et inévitable.

La résistance au changement est l’expression raisonnable et légitime des risques que comporte le changement pour les acteurs.
Michel CROZIER et Erhard FRIEDBERG – L’acteur et le système – Le Seuil 1977

Pour tout être humain, l’annonce d’un changement – surtout lorsqu’il est subi – s’apparente en premier lieu à un risque : celui qui consiste à sortir d’une situation connue et maîtrisée pour aller vers une situation inconnue et non maîtrisée à ce jour.

Le niveau de risque perçu est plus ou moins fort selon la sensibilité du périmètre impacté, comme l’illustre le schéma ci-dessous.

Si le changement à opérer consiste simplement pour les acteurs à acquérir de nouvelles compétences ou à revoir certains process de travail, leur résistance s’avère généralement limitée. Si par contre son ampleur est telle que le changement modifie la perception que les acteurs eux-mêmes ont de leur rôle au sein de l’entreprise, ou s’il touche aux valeurs de cette dernière, il y a fort à parier que les réactions de rejet seront plus nombreuses et plus fortes au sein des équipes…

Mais ne sombrez pas pour autant dans le désespoir ! Si la résistance au changement est inévitable, elle est également le plus souvent temporaire, et on peut considérablement en limiter l’intensité, la durée et l’impact, à condition de bien en comprendre les ressorts.

La conduite du changement pour lever les résistances

En pratique, l’annonce d’un changement au sein d’une entreprise enclenche un processus de deuil pour les acteurs : ils perdent en effet leur situation actuelle bien ancrée, à laquelle ils peuvent être très attachés, pour diverses raisons. Comme dans tout processus de deuil, ils passent dès lors par différentes phases² avant d’être en capacité d’y adhérer pleinement.

En fonction de l’étape dans laquelle ils se trouvent (déni, colère, marchandage…), de leur personnalité et de leurs enjeux propres, les différents acteurs vont alors se positionner vis-à-vis du changement, certains rejoignant le camp des « Pour », d’autre celui des « Contre ». Selon que leur attitude est plutôt passive ou plutôt active, on distinguera finalement 4 groupes parmi eux : les pionniers, les attentistes, les sceptiques et les hostiles, comme l’illustre le schéma ci-dessous.

De façon simplifiée et résumée, la conduite du changement consiste donc à créer les conditions pour qu’une majorité de personnes adhère rapidement et rejoigne le groupe des « Pour », c’est-à-dire des personnes a priori favorables au principe du changement.

Ensuite, parmi elles, on s’appuiera sur celles qui ont une attitude « Active » – autrement dit sur le groupe des « Pionniers » – pour tracer la voie, donner l’exemple et générer un effet d’entraînement auprès des « Attentistes ».

Et enfin, le groupe des « Pour » au complet contribuera à convaincre et faire basculer une partie au moins des « Sceptiques », voire des « Hostiles », dans une proportion suffisante pour assurer l’aboutissement et la réussite du projet de changement.

Parfois, il restera un carré d’irréductibles « hostiles » dénommés les « Polochons » par Spencer Jonhson dans son livre allégorique « Qui a piqué mon fromage ». La situation que l’on cherche à leur faire quitter est leur « graal », et le graal une fois trouvé, on ne le lâche plus… Ces irréductibles représentent 3% de la population, il faut le savoir et ne plus s’attacher à les convaincre, mais « faire avec »…

Les leviers de la conduite du changement

Il existe différentes méthodes d’accompagnement au changement, mais toutes se rejoignent sur 4 principes fondateurs :

1. Il faut « vendre » le problème avant de vendre la solution :

Cela signifie que pour susciter l’adhésion au changement, il faut d’abord en expliquer le sens et la raison aux acteurs impliqués et les sensibiliser aux risques que coure l’entreprise s’ils refusent d’aller vers le changement proposé.

2. Il est préférable de mettre en avant les finalités de la solution plutôt que ses modalités :

La solution a pour objet de diminuer ou éliminer les conséquences négatives évoquées et ne suscite pas, par nature, de contestation. Les modalités de la solution, elles, sont parfois controversées car « chacun a son idée sur comment il faut faire »

3. Il est nécessaire de définir une stratégie de conduite du changement avant de se lancer !

Une fois la nécessité du changement démontrée aux acteurs, différentes stratégies de conduite du changement peuvent être mises en œuvre, en fonction du cas de figure. Celle-ci peut être :

• Directive  : approche unilatérale conduite par la hiérarchie et/ou des experts
• Sélective : le changement est conduit avec la population acquise au projet
• Associative : tous les personnels sont mobilisés pour le changement et leurs propositions sont prises en compte
• (par) Contamination : des pionniers sont officiellement chargés de persuader le reste de l’équipe.

Toutes permettent d’obtenir de bons résultats, à conditions d’avoir opté pour celle qui correspond le mieux à votre situation.

Un accompagnement externe par un expert en conduite du changement permet à l’entreprise de choisir la meilleure stratégie en fonction de sa situation propre. Après avoir effectué un diagnostic précis de la situation et des acteurs, un consultant en conduite du changement vous conseille sur le choix de la stratégie à adopter, puis vous aide à établir votre plan d’action et de communication. Ensuite, il accompagne et pilote leur mise en œuvre opérationnelle et s’assure que la stratégie définie en amont soit déployée efficacement.

4. L’idéal est d’être accompagné par un expert et d’activer tous les leviers du changement…

Pour cela, il intervient sur tout ou partie des 4 axes essentiels à la réussite du processus d’adhésion au changement par les acteurs, en fonction de la demande de l’entreprise et des besoins identifiés lors de la phase de diagnostic :

• Leadership,
• Management,
• Planification
• et Gestion des émotions (intelligence émotionnelle).

Sur chacun de ces axes, il s’assure que les bonnes pratiques soient mises en œuvre pour atteindre les objectifs définis en amont avec les dirigeants.

Le recours à un intervenant externe spécialisé dans la conduite du changement permet de garantir que le projet de transformation aboutisse dans de bonnes conditions pour les équipes et leurs managers et d’atteindre l’objectif final dans les meilleurs délais, autrement dit avec un minimum de pertes (d’efficacité, de rentabilité, de ressources humaines…) pour l’entreprise.

1 : D’après les études disponibles, dernières études en date émanant des sociétés Mc Kinsey et Prosci

2 : Les 5 étapes du deuil décrites par la psychologue Elisabeth Kübler-Ross en 1969 : le Déni, la Colère, la Négociation, la Dépression, et l’Acception