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Managers et dirigeants : avez-vous déjà essayé le co-développement ?

Groupe co developpement 1

Managers et dirigeants sont constamment soumis à un niveau d’exigence élevé dans le cadre de leur pratique professionnelle et confrontés à des situations relationnelles souvent complexes. Une réalité qui les oblige à rester en veille permanente sur l’évolution des pratiques de management et à enrichir la leur au travers de formations au développement personnel ou managériales, par exemple, ou d’autres formes d’accompagnement, telles que le coaching professionnel. Dans ce domaine comme dans bien d’autres, l’évolution des modes d’organisation tend actuellement à privilégier l’intelligence collective, la coopération et la co-construction. C’est pourquoi Gaillard Conseil a lancé dès 2015 un premier groupe de co-développement professionnel à Saintes, en Charente-Maritime. Face au succès rencontré par ce premier groupe, Gaillard Conseil en ouvre aujourd’hui un second. L’occasion de revenir sur le fonctionnement et les bénéfices de la démarche de co-développement.

Le co-développement : l’intelligence collective au service de l’efficience managériale

Petit rappel préalable autour de la notion de co-développement, formalisée il y a une vingtaine d’années au Canada et qui s’implante en France durablement depuis dix ans environ :

 

« Le co-développement professionnel est une approche […] qui mise sur le groupe et les interactions entre les participants pour favoriser l’atteinte de l’objectif fondamental : améliorer sa pratique professionnelle ».

C’est la définition simplifiée proposée par Adrien Payette, enseignant à l’ENAP et Claude Champagne, psychologue industriel, pour décrire cette approche de l’amélioration des pratiques managériales et professionnelles qu’ils ont développée conjointement.

Mais attention : il ne s’agit pas simplement de réunir un groupe de pairs ou de collaborateurs pour les faire échanger autour de thématiques liées à leur travail. Les auteurs ont mis au point un protocole précis, développé une posture, et défini un cadre d’action, qui permettent de s’assurer que la rencontre sera véritablement productive.

Ils ont ainsi formalisé 6 étapes clés* communes au déroulement de chaque séance et défini précisément le rôle de chacun des participants dans les interactions. Le but est de faire émerger du groupe un ensemble de propositions et de solutions, en réponse à une problématique précise soulevée par l’un de ses membres.

Le fonctionnement d’un groupe de co-développement et le déroulement type d’une séance

Les groupes de co-développement s'adressent prioritairement à des managers ou à des personnes occupant des fonctions de direction, mais il peuvent toucher n'importe quel "groupe de pairs" ayant des fonctions ou des sujets de réflexion en commun. Par exemple, il peut réunir un groupe de responsables  RH ou de directeurs de pôle ou de BU au sein d'une même société.

Le groupe peut être interne à l'entreprise (qui décide de le mettre en place à son initiative) ou extérieur - comme ceux que je vous propose sur Saintes -, auquel cas il réunit des pairs, issus d'un même secteur d'activité ou non (un groupe multi-sectoriel peut amener une plus grande richesse dans les échanges, certains secteurs ayant une culture managériale spécifique, ou étant plus à la pointe sur un sujet en particulier…)

Dans tous les cas, la présence d'un animateur formé à cette technique est indispensable pour assurer le bon fonctionnement du groupe et en retirer des apports concrets et mesurables.

Un groupe de co-développement professionnel est généralement constitué de 5 à 8 personnes qui décident de partager leurs expériences respectives afin de devenir (encore) plus efficaces dans leurs fonctions. Il se réunit régulièrement sur une durée déterminée, par exemple à raison d’une fois par mois sur un cycle de 7 séances.

« Les participants réfléchissent et échangent sur des préoccupations professionnelles d’actualité. Le groupe donne une consultation sur un sujet préparé préalablement par l’un de ses membres. »

D’une séance à l’autre, chacun est tour à tour « client » et « consultant ». Le « facilitateur » (animateur professionnel du groupe, formé à la démarche) guide le groupe et contribue lorsque le sujet le nécessite à la formation de chacun par la diffusion d’apports théoriques appropriés.

Les règles du jeu sont simples. Chacun est acteur dès la première séance. C’est un espace où l’on prend  le temps de se poser, s’exprimer, écouter, être écouté, sans se sentir jugé ni critiqué. 

L’approche fonctionne d’autant mieux si l’on s’inspire de l’analyse systémique, dans laquelle on s’intéresse plutôt à l’avenir et aux solutions (vers quoi, avec qui et comment ?) qu’au passé et à l’analyse des causes (pourquoi ?). Plus important encore, on évite les croyances limitantes et les prophéties auto-réalisatrices qui contribuent au blocage d’une situation.

Afin que chacun puisse intervenir de façon pertinente, on passe par une étape de modélisation du « système » dans lequel s’inscrit la situation soumise au groupe par le participant.

« La modélisation permet au groupe d’identifier les acteurs qui composent le système dans lequel évolue le participant, et de concentrer leurs réflexions sur les interactions et les relations entre ces acteurs. »

Chaque séance se découpe selon 6 séquences types, définies dans le protocole.*

Elle permet de faire ressortir les contraintes et les ressources dont dispose le participant pour définir une stratégie de déblocage et un plan de mise en oeuvre.

Les bénéfices de la démarche de co-développement professionnel pour les managers

Pour formuler l’apport de cette méthode de façon simple et imagée, on peut avoir recours à l’anecdote de la pomme :

« Si j’ai une pomme, que vous en avez une aussi et que nous échangeons nos pommes, alors nous repartirons chacun avec une seule pomme.

Si maintenant, j’ai une idée, que vous en avez une aussi et que nous échangeons nos idées, alors nous repartirons chacun avec… 2 idées ! »

On peut même aller plus loin que cette conclusion et ajouter que de cet échange naîtrons probablement une 3ème et une 4ème idées, qu’aucun d’entre nous n’aurait pu avoir tout seul…

Au sein d’une groupe de co-développement, chacun se retrouve en position d’être challengé par ses pairs et cette pratique renforce considérablement la cohésion et la confiance au sein du groupe, en montrant que nous rencontrons tous les mêmes problèmes, que les cas de chacun parlent tout aussi bien des autres, et surtout, que les différences entre les personnes sont une richesse (il y a plusieurs chemins possibles pour résoudre un même problème).

On peut distinguer des bénéfices de deux ordres à la mise en place d’une telle démarche en entreprise :

1. Les bénéfices individuels pour les participants :

  • Chaque« client » quitte la séance avec des solutions concrètes à son problème initial et une vision plus claire de son environnement et de sa posture professionnelle.
  • Les participants découvrent une méthode de résolutions des difficultés transposable à d’autres situations et contextes, et améliorent leurs techniques de communication (écoute, prise de parole, respect)
  • Les membres du groupe bénéficient de l’apport d’un réseau d’échange entre pairs et d’une dynamique qui se poursuit bien souvent au-delà des séances du groupe.

2. Les bénéfices collectifs et pour l’entreprise :

  • Diffuser au sein des équipes managériales une méthode de résolution des problèmes favorisant la transversalité et le travail collaboratif
  • S’enrichir de l’apport des échanges de bonnes pratiques et de l’accélération de leur diffusion, développer les synergies et le réseau interne
  • Favoriser la cohésion au sein de ses équipes managériales, et orienter les pratiques managériales internes vers un management responsabilisant.

Dans le cadre du co-développement, tous les avis sont importants, et les divergences acceptées, voire recommandées et appréciées car utiles au client, celui qui expose sa problématique. Il s’agit d’un formidable exercice d’humilité, où l’on se dévoile aux autres, parle de ses difficultés et accepte d’aider et de se faire aider.

Vous souhaitez rejoindre l’un de mes groupes de co-développement ou en créer un au sein de votre entreprise ? Contactez-moi directement :

GAILLARD CONSEIL

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Téléphone : 09 82 25 74 95

Adresse : 27 rue Saint Macoult 17100 SAINTES

Retrouvez également toutes les informations pratiques sur ma page « Groupe de co-développement 2017 »

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* Déroulement d’une séance de co-développement, selon les 6 séquences type définies :

  1. L’exposé d'une problématique, d'un projet ou d'une préoccupation (les 3 P) par le « client » défini pour cette séance. Le participant-client expose sa problématique au groupe. Les managers-ressources l’écoutent d’abord sans intervenir, puis lui posent des questions
  2. La clarification de la problématique du « client » : afin de permettre au groupe de mieux cerner la situation, le questionnement doit amener progressivement le client à préciser ses objectifs et ses contraintes. Le consultant-régulateur régule les questions du groupe.
  3. La formalisation du contrat de consultation : c’est le moment où émerge véritablement le thème ou l’objet précis de la séance. Grâce à la re-formulation du groupe et du régulateur ainsi qu’à la distinction des objectifs réels et des objectifs sous-jacents, le contrat peut émerger. Il s’agit de formuler l’objectif en réponse aux questions : « Pour quoi faire ? » et « Comment y parvenir ? « 
  4. La modélisation systémique et la consultation : Le consultant-régulateur propose différentes modélisations afin de se faire une représentation complète de la situation. La consultation peut alors commencer. Chaque manager-ressource propose des solutions, formule des impressions, commentaires ou suggestions. A ce stade, le client ne peut écarter aucune proposition.
  5. La synthèse de la séance et le plan d’action : Après avoir assimilé les informations ressorties de ces échanges, le participant-client indique ce qu’il choisit de retenir parmi les propositions et pistes d’action suggérées et élabore un plan d’action qu’il partage avec le groupe. Les managers-ressources et le consultant-facilitateur l’aident à préciser sa stratégie et son plan de mise en œuvre.
  6. Les apprentissages, la régulation et l’évaluation : cette phase est dédiée au retour d’expériences des séances précédentes et permet une forme de régulation au long cours des échanges du groupe. C’est également un moment privilégié où le consultant-régulateur peut faire des apports théoriques « flash » sur des sujets évoqués pendant la séance.

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